text size
U Bosni i Hercegovini sve više porodičnih kompanija prolazi kroz planirane generacijske tranzicije, pri čemu osnivači predaju upravljanje profesionalnom menadžmentu, a nasljednici postepeno preuzimaju vlasničke uloge. Ekspert za porodične firme Fuad Šišić naglašava da su porodične kompanije u posljednjih 30 godina nastajale na temeljima poduzetničke volje osnivača, a ne na temelju menadžerskih i organizacijskih znanja.
Vrijednost i izazovi generacijske tranzicije
I danas, tvrdi, mnogi vode biznis i imaju dobre finansijske rezultate, a da ne razumiju razliku između bilansa uspjeha, stanja i gotovinskog toka. Stoga je, navodi, važno naglasiti da vrijednost firme nije isto što i njena knjigovodstvena vrijednost.
"Knjigovodstveni bilansi prikazuju historijsku vrijednost imovine, dok tržišna vrijednost kompanije prvenstveno zavisi od njene sposobnosti da generira budući profit i stabilne novčane tokove, kao i od stabilnosti poslovanja, tržišne pozicije i reputacije", navodi Šišić.
Pojašnjava da porodične kompanije često imaju i određene "skrivene" faktore vrijednosti kao što su stepen zavisnosti poslovanja od vlasnika, nivo formalizacije i stabilnosti poslovnih procesa, kvalitet menadžerskog tima te diverzifikacija kupaca i dobavljača. U pravilu, što je kompanija manje zavisna od jednog vlasnika, to je njena tržišna vrijednost veća i poslovanje stabilnije.
Prema Šišićevim riječima, prenos poslovanja na sljedeću generaciju zahtijeva pravovremenu i pažljivo planiranu pripremu. To podrazumijeva jasno definiranje vlasničke strukture, pripremu nasljednika za upravljačke uloge, razdvajanje porodičnih odnosa od poslovnih odluka te uspostavljanje odgovarajuće korporativne strukture upravljanja, uključujući nadzorne i savjetodavne mehanizme.
U slučaju eventualne prodaje kompanije, za postizanje veće tržišne cijene potrebno je, tvrdi, osigurati transparentne i uredne finansijske izvještaje, standardizirane poslovne procese, smanjiti zavisnost poslovanja od vlasnika te demonstrirati jasan potencijal rasta. Vrijednost kompanije može se aktivno povećavati kroz profesionalizaciju upravljanja, stabilne i ponovljive prihode, digitalizaciju i unapređenje poslovnih procesa, kao i kroz diverzifikaciju tržišta.
"Stoga procjena vrijednosti kompanije nije samo tehnički finansijski postupak, već i važan strateški alat za planiranje budućnosti porodičnog biznisa, bilo kroz nasljeđivanje, partnerstvo ili prodaju", kaže Šišić.
Kada vlasnik procjenjuje je li bolje prenijeti biznis na djecu ili razmišljati o prodaji kompanije, prvo i najvažnije pitanje, navodi Šišić, odnosi se na interes i kapacitet sljedeće generacije. Potrebno je razmotriti žele li djeca voditi kompaniju, posjeduju li potrebne kompetencije ili potencijal da ih razviju te imaju li profesionalni autoritet među zaposlenima i menadžmentom.
Ako nasljednici imaju motivaciju, spremni su učiti i razvijati kompaniju te su sposobni preuzeti odgovornost za njeno vođenje, prenos poslovanja na sljedeću generaciju može biti racionalno rješenje.
"U tom kontekstu često se citira stav Borisa Vukića (Adizes institut, Beograd) prema kojem nasljednici mogu biti menadžeri u porodičnoj kompaniji samo ako bi, po svojim kompetencijama, mogli biti menadžeri i u bilo kojoj drugoj kompaniji. U situacijama kada interes ili sposobnosti nasljednika nisu jasno izraženi, prisilno nasljeđivanje često dovodi do slabljenja poslovanja ili do porodičnih konflikata", navodi Šišić.
Važno je, također, procijeniti u kojoj mjeri je kompanija zavisna od osnivača. Ključna pitanja koja vlasnik treba postaviti uključuju: može li kompanija funkcionirati bez njegovog svakodnevnog upravljanja, postoji li kompetentan menadžerski tim koji vodi ključne funkcije te jesu li poslovni procesi jasno definirani i institucionalizirani. Ako je kompanija u potpunosti vezana za osnivača, postoje dvije osnovne opcije: postupna profesionalizacija upravljanja prije prenosa na sljedeću generaciju ili razmatranje prodaje kompanije dok je njena tržišna vrijednost još visoka.
Vlasnici kompanija, pri donošenju odluke, treba da razmotre i finansijsku poziciju porodice. Važno je procijeniti raspolaže li porodica dovoljnim kapitalom i bez prodaje kompanije, te da li bi eventualna prodaja omogućila diverzifikaciju porodične imovine. U praksi se često dešava da porodice imaju i do 90 posto ukupnog bogatstva vezanog za jednu kompaniju, što predstavlja značajan finansijski rizik.
Šišić tvrdi da je prodaju kompanija ponekad racionalno razmotriti u situacijama kada firma ima visoku tržišnu vrijednost, kada sektor prolazi kroz proces konsolidacije ili kada postoji strateški investitor spreman ponuditi premijsku cijenu. U takvim okolnostima vlasnici se ponekad odlučuju na prodaju kompanije i reinvestiranje kapitala u druge projekte.
U praksi se, kaže, često koristi pravilo da prenos biznisa na sljedeću generaciju ima smisla ako su ispunjena tri uslova: postojanje sposobnih i motiviranih nasljednika, profesionalizirana kompanija te porodični konsenzus o budućnosti biznisa. Ako najmanje dva od ova tri faktora nedostaju, vlasnici bi trebali ozbiljno razmotriti mogućnost partnerstva ili prodaje kompanije.
Kompanija nije samo 'vrijednost njene imovine'
Najuspješnije poslovne porodice ovo pitanje ne posmatraju kroz dilemu "prodati ili naslijediti", već kroz strateško pitanje: šta je dugoročno najbolje za kompaniju i za porodicu.
Šišić naglašava da realna procjena vrijednosti kompanije ima ključnu ulogu. Omogućava pravičnu raspodjelu imovine, veću transparentnost i smanjuje potencijalne konflikte među nasljednicima te priprema vlasnika za pregovore s potencijalnim kupcima. Proces procjene vrijednosti često otkriva i strukturne slabosti kompanije, poput prevelike zavisnosti od vlasnika, nedovoljno razvijenih poslovnih modela ili neformalnih procesa upravljanja. Identificiranje takvih slabosti omogućava vlasniku da ih unaprijedi i tako dugoročno poveća vrijednost kompanije.
"Jedna od najčešćih zabluda jeste uvjerenje da firma vrijedi onoliko koliko je u nju uloženo", kaže Šišić. Tržište vrednuje buduću profitabilnost, a isto tako vrijednost kompanije se ne može svesti samo na vrijednost njene imovine. Pojašnjava da u proizvodnim kompanijama vlasnici često polaze od vrijednosti zemljišta, objekata i mašina, dok investitori u pravilu kupuju profitabilnost, tržišni položaj i potencijal rasta.
Profesionalizacija upravljanja često značajno povećava tržišnu vrijednost kompanije, jer smanjuje rizik zavisnosti poslovanja od osnivača.
"U konačnici, realna procjena vrijednosti kompanije nije samo pitanje eventualne prodaje. Ona predstavlja važan instrument za planiranje nasljeđivanja, očuvanje porodične stabilnosti i dugoročni razvoj porodičnog biznisa", zaključuje Šišić.
Sabina Softić, managing partner u Deloitte BiH, ranije je za Bloomberg Adriju kazala da neadekvatno vođen proces prenosa upravljanja može ozbiljno ugroziti očuvanje porodičnog nasljeđa. Problemi u prenosu moći i autoriteta, bilo na djecu ili profesionalni menadžment, često rezultiraju narušavanjem ili čak gubitkom vrijednosti koje je stvorila prethodna generacija.
"Jedan od ključnih izazova je što većina porodičnih firmi nema formaliziran plan sukcesije. Razlike u interesima i motivaciji nasljednika, nedostatak jasnih upravljačkih struktura te generacijske i društvene promjene dodatno kompliciraju tranziciju. Tradicionalni model nasljeđivanja ustupa mjesto individualnim karijernim izborima mlađih generacija, koje često biraju profesionalni razvoj izvan porodičnog biznisa", navodi Softić.
Sabina Softić
U takvim okolnostima, sve veći broj vlasnika odlučuje se na djelimičnu ili potpunu prodaju kompanija. Ključno je da se proces započne dok je poslovanje stabilno, uz detaljnu analizu, transparentnost i angažman stručnjaka. Procjena vrijednosti firme zahtijeva sveobuhvatan pristup koji uključuje finansijske pokazatelje, imovinu, tržišnu poziciju, potencijal rasta i lojalnost klijenata, ali i šire faktore poput regulatornog okruženja i ekonomskih trendova.
Kompanija Saračević kao pozitivan primjer
Pozitivni primjeri ipak postoje. Sve je više domaćih porodičnih kompanija koje uspješno prolaze kroz tranziciju zahvaljujući novim generacijama ili uvođenju profesionalnog menadžmenta. Takve firme sve češće šire poslovanje i diverzificiraju aktivnosti, kako na domaćem tržištu, tako i u regiji i Evropskoj uniji.
Ključ njihovog uspjeha leži u balansu, u očuvanju porodičnih vrijednosti uz istovremeno uvođenje savremenih poslovnih praksi. Upravo taj spoj tradicije i profesionalizacije postaje presudan faktor dugoročnog opstanka porodičnih biznisa u Bosni i Hercegovini.
Kako bi podržao porodične firme u ovom složenom procesu, Deloitte u okviru svog poslovanja ima specijalizirani tim Deloitte Private, koji kombinira globalnu ekspertizu s dubokim razumijevanjem lokalnih tržišta i specifičnih emocionalnih i operativnih dinamika koje prate smjenu generacija.
Jedan od primjera uspješne generacijske tranzicije u BiH je kompanija Saračević d.o.o. iz Tešnja. Generacijska tranzicija u toj kompaniji dogodila se prije gotovo deceniju. Izvršni direktor kompanije Admir Saračević za Bloomberg Adriju kaže da se njegov otac sa čela firme povukao još početkom 2017. godine, te je na čelo kompanije postavio direktora koji je kasnije sastavio menadžment kompanije.
Saračević d.o.o.
"Danas, 2026. godine, naš otac je samo vlasnik kompanije, a kompaniju vodi profesionalni menadžment", kaže Saračević. Njihov primjer pokazuje kako može izgledati planirana generacijska tranzicija, iako takvi slučajevi u BiH još uvijek nisu pravilo.
"Željeli mi to priznati ili ne, prenos porodičnih firmi na djecu je u toku. Većina naših firmi osnovana je krajem 90-ih i početkom 2000-tih godina, pa je prirodno da sada ulazimo u fazu tranzicije u porodičnim kompanijama", navodi Saračević. Dodaje da mnogi osnivači i dalje teško prepuštaju kontrolu nad kompanijama koje su gradili godinama, dok nova generacija često ima drugačije ambicije kao što su odlazak u inozemstvo i neke druge karijere.
"To je potpuno legitimno, ali je važno da znaju kako biti vlasnici, jer će silom prilika doći u poziciju da preuzmu tu ulogu", kaže on.
Uz promjenu generacija, sve je vidljiviji i trend ulaska investitora u domaće kompanije. Sve više vlasnika je, kaže, spremno za prodaju firmi ili dijela vlasništva, uglavnom strancima, što je njemu, tvrdi, pomalo neshvatljivo. Posebno ističe rastući interes investicijskih fondova, navodeći da je moguće da će u skorije vrijeme preuzeti primat u investiranju u BiH.
Saračević ističe da je za vlasnike koji razmišljaju o prodaji ili nasljeđivanju ključ dobra priprema: sebe, nasljednika i same kompanije. Transparentnost poslovanja i realna procjena vrijednosti kompanije povećavaju njenu tržišnu vrijednost.
"Prvo na šta bih ja gledao jeste EBITDA, cash flow, struktura kupaca, ugovori, je li kompanija ovisna o vlasniku ili njom upravlja profesionalni menadžment, status imovine i duga, reputacija, te naša najnovija tema ESG strategija", zaključuje Saračević.
.webp){kind=icon}
