Sve veći broj porodičnih firmi u Bosni i Hercegovini ulazi u osjetljivu fazu tranzicije, u kojoj se odlučuje ne samo o budućem upravljanju nego i o opstanku biznisa koji su generacijama građeni. Iako se nekada gotovo podrazumijevalo da djeca nasljeđuju porodične kompanije, savremeni trendovi pokazuju sve češće udaljavanje nasljednika od porodičnih poslova, uz paralelni rast profesionalizacije upravljanja i angažiranja profesionalnog menadžmenta.
Izazovi procesa sukcesije
Kako upozorava Sabina Softić, managing partner u Deloitte BiH, neadekvatno vođen proces prijenosa upravljanja može ozbiljno ugroziti očuvanje porodičnog naslijeđa. Problemi u prijenosu moći i autoriteta sa osnivača na djecu ili na profesionalni menadžment, može dovesti do toga da bogatstvo i uspjeh koji je izgradila jedna generacija budu narušeni ili izgubljeni sa sljedećom generacijom.
Proces prijenosa vlasništva i upravljanja rijetko prolazi bez izazova. Najčešće ga prate nedostatak formalnog plana prijenosa, različiti interesi i motivacija nasljednika, nepostojanje adekvatnog okvira upravljanja u poduzećima, te generacijske i društvene razlike.
Sabina Softić, Delloite
"Do prodaje porodičnih firmi u Bosni i Hercegovini i šire dolazi iz različitih razloga, od kojih su najčešći povezani s dinamikom unutar same porodice, nedostatkom interesovanja nasljednika, ponekad nažalost sukobima unutar porodice ili promjenama u životnim prioritetima osnivača", kaže Softić. Prodaja je često reakcija na promjene na tržištu ili potrebu za dodatnim finansiranjem i većim kapitalom potrebnim za nastavak ili širenje poslovanja. Porodične firme sve češće osjećaju pritisak globalizacije, ubrzanih promjena u potražnji i jačanja korporativnih igrača, što ih ponekad navodi da se pridruže većim kompanijama ili prodaju firmu kako bi osigurali opstanak.
Softić objašnjava da je prodaja kompanije složena odluka koja zahtijeva kombinaciju porodičnih, finansijskih i tržišnih faktora. Ključno je, tvrdi, da se porodice pripreme na vrijeme kroz strategije planiranja sukcesije, diversifikaciju poslovanja i profesionalizaciju poslovnih procesa kako bi maksimizirale vrijednost firmi pri eventualnoj prodaji.
Proces prodaje je dug i zahtjevan: kompanije se ne prodaju u krizi, već dok su uspješne, jer se tada postiže najveća vrijednost. Vlasnici treba da ulože vrijeme u analizu poslovanja, pripremu prodaje, da angažiraju stručnjake i definiraju očekivanja od prodaje. Ulaganje u transparentnost poslovanja, planiranje prodaje i angažiranje stručnjaka ključni su da proces prodaje i prijenosa vlasništva uspješno završi.
Prema riječima Softić, procjena vrijednosti firme ključni je korak u pripremi za prodaju ili tranziciju upravljanja, a zahtijeva sveobuhvatan pristup koji obuhvata finansijske, operativne, tržišne i pravne aspekte poslovanja. Preporuka je angažiranje profesionalaca, finansijskih analitičara, procjenitelja i pravnih savjetnika, kako bi se osigurala transparentnost i objektivnost procjene. Kombinacija preciznih podataka i objektivne analize pomoći će vlasnicima i kupcima da odrede realnu vrijednost kompanije.
"Iako postoje primjeri uspješnih prijenosa porodičnih firmi na sljedeću generaciju, mnoge porodice u BiH se suočavaju s izazovima u uspostavljanju održivih modela sukcesije", ističe Softić, dodajući da se upravo zbog toga sve veći broj poduzetnika odlučuje na djelimičnu ili potpunu prodaju kompanija kako bi osigurao kontinuitet poslovanja.
Prema njenim riječima, ovaj trend prisutan je u svim sektorima. Kod manjih porodičnih biznisa, posebno u ugostiteljstvu, trgovini, zanatstvu i poljoprivredi, tranzicija je oduvijek bila dio poslovne realnosti. Međutim, kod srednjih i velikih porodičnih kompanija riječ je o relativno novom fenomenu za domaće tržište.
Procjena vrijednosti firmi
Na procjenu firme utječu kako interni, tako i eksterni faktori. Neki od faktora su finansijski pokazatelji poput prihoda, profitabilnosti i novčanih tokova, materijalni poput nekretnina, opreme i zalihe, te nematerijalni kao što su brend, patenti i baza lojalnih klijenata. Važna je i pozicija na tržištu, potencijal budućeg rasta kroz inovacije i diversifikaciju, baza klijenata, te optimizacija poslovnih procesa i troškova. Eksterni faktori podrazumijevaju pravne i regulatorne uvjete, industrijske i makroekonomske pokazatelje, te lokalne i globalne tržišne trendove.
Iako je teško izdvojiti pojedinačne primjere, Softić ističe da posljednjih godina vodeće bosanskohercegovačke porodične firme šire i diverzificiraju poslovanje ne samo u zemlji, već i u regiji i Evropskoj uniji. Ovaj rast rezultat je preuzimanja upravljanja od nove generacije ili uvođenja profesionalnog menadžmenta, koji ubrzava tranziciju kroz profesionalizaciju, fokus na inovacije i strateško vođenje.
"Uspjeh porodičnih firmi nakon preuzimanja ili tranzicije generacija ipak zavisi od sposobnosti balansiranja između očuvanja porodičnih vrijednosti i uvođenja savremenih poslovnih praksi", naglašava Softić.
Kako bi podržao porodične firme u ovom složenom procesu, Deloitte u okviru svog poslovanja ima specijalizirani tim Deloitte Private, koji kombinira globalnu ekspertizu s dubokim razumijevanjem lokalnih tržišta i specifičnih emocionalnih i operativnih dinamika koje prate smjenu generacija.
Uloga Deloitte Private
Prednost Deloitte Private ogleda se u sveobuhvatnom pristupu koji ne posmatra samo biznis, već i interakciju između porodice, vlasništva i upravljanja. Takav pristup pokriva sve faze poslovanja, rast i evoluciju firme, procjenu njene vrijednosti, prodaju vlasništva ili sukcesije.
Deloitte pomaže porodičnim firmama i u kreiranju porodičnih statuta (Family Charters) i ugovora koji osiguravaju transparentnost i harmoniju među članovima porodice, uspostavljajući strukturirane okvire upravljanja (Governance). Kroz programe mentorstva i razvoja vještina, priprema se sljedeća generacija lidera, balansirajući njihove lične aspiracije s potrebama poslovanja.
Poseban segment Deloitte Private čine i specijalizirane "Laboratorije" (Family Office Labs) koje nude prilagođene jednodnevne sesije koje omogućavaju novoj generaciji menadžmenta da kreira akcioni plan u skladu s vizijom porodice. Osim toga, tim pruža podršku u poreskoj i pravnoj optimizaciji, sprječavajući eroziju bogatstva kroz efikasno planiranje poreza na nasljedstvo, poklone i strukturiranje imovine.
Ovaj integrirani pristup pokazuje da uspjeh porodičnih firmi u tranziciji zavisi ne samo od profesionalizacije poslovanja, već i od sposobnosti da se očuvaju porodične vrijednosti, dok se istovremeno uvode savremene poslovne prakse i strateški planovi za dugoročni rast.
Primjer porodice Širbegović
Da tranzicija može biti uspješna, ali i zahtjevna, pokazuje primjer kompanije Širbegović Inženjering, gdje se smjena generacija odvija postepeno i planski. Kako je Nerma Širbegović Delić, koja danas preuzima aktivniju ulogu u kompaniji, ranije izjavila u emisiji Next Gen Leaders na Bloomberg Adria TV, odrastanje u poduzetničkoj porodici značajno je oblikovalo njen profesionalni put.
"Kada odrastate u porodici poduzetnika, onda to postaje dio odgoja. Imali smo slobodu izbora profesija, ali kada odrastete u takvom okruženju, to postane dio vas", kaže ona. Nakon studija arhitekture, u firmu je ušla postepeno, uz mentorsku podršku oca. Naglašava da porodična povezanost sama po sebi nije dovoljna za preuzimanje odgovornosti.
"Nije dovoljno biti dijete vlasnika. Potrebno je izgraditi sposobnosti i autoritet. Kod nas je tranzicija u toku, dobro funkcionira i nadam se da ću imati još puno godina da učim od oca, da izrastem u poduzetnika kakav je i on", ističe Nerma.
Posebno zanimljiv aspekt ovog primjera jeste činjenica da je upravljanje povjereno kćerki, uprkos tradicionalnim obrascima koji su često prisutni u bh. društvu. Nerma Širbegović Delić pojašnjava da u njihovoj porodici nikada nije bila važna podjela na muške i ženske uloge, već su bitne sposobnosti i doprinosi.
"Kao najstarije dijete, prirodno sam prva ušla u firmu, ali danas svi zajedno učestvujemo u njenom razvoju", dodaje Nerma Širbegović Delić.
Osnivač kompanije Faruk Širbegović pojašnjava da je proces tranzicije u njegovoj kompaniji dodatno ubrzan životnim okolnostima.
"Tokom zdravstvenih problema 2021. bio sam primoran razmišljati o budućnosti firme. Tada sam zajedno s porodicom definirao okvir kako da kompanija nastavi funkcionirati. Ipak, naglašavam da nasljeđivanje ne dolazi automatski. Djeca moraju pokazati odgovornost, rad i odnos prema poslu i roditeljima", zaključuje Širbegović.
.webp){kind=icon}
