Tiha generacijska smjena - nasljeđivanje ili izlazak iz poslovanja postaju sve relevantniji

Obiteljske tvrtke čine okosnicu privatnog sektora u zemljama Adria regije, ali mnoge od njih ulaze u razdoblje dubokih promjena vlasništva. Velik broj tvrtki osnovan je krajem 1980-ih i tijekom 1990-ih, pa njihovi osnivači sada ulaze u fazu života u kojoj pitanje nasljeđivanja ili izlaska iz poslovanja postaje sve relevantnije. 

Istovremeno, globalne ekonomske promjene, rast troškova poslovanja i jača tržišna konkurencija dodatno ubrzavaju donošenje odluka o prodaji ili ulasku strateških partnera. Sve to stvara novi val transakcija u kojima obiteljske tvrtke traže način da osiguraju kontinuitet poslovanja, ali i da sačuvaju vrijednost onoga što su gradile desetljećima. 

Iako ne postoji jedinstvena statistika, procjene govore da je tijekom protekle godine u Adria regiji više od 150 obiteljskih tvrtki ostvarilo neku vrstu transakcije – bilo prodajom manjinskog ili većinskog udjela bilo potpunom prodajom. Očekuje se da će taj trend dodatno rasti u sljedećim godinama. 

Dragan Bosiljkić, osnivač i partner u ESFA-i, jednoj od vodećih regionalnih tvrtki za savjetovanje o spajanjima i preuzimanjima u Adria regiji, kaže da u mnogim slučajevima nasljednici uopće ne postoje, ili formalno postoje, ali nisu zainteresirani ili nemaju iskustva i kapaciteta preuzeti upravljanje obiteljskim poslom. U slučajevima kada nasljednici postoje i imaju potencijal za postupno preuzimanje, osnivači su često oprezni: žele zaštititi tvrtku i obiteljsko nasljeđe, ali i smanjiti rizik tranzicije. 

„Zato se sve više razmatra ulazak strateškog partnera – ne nužno kao 'prodaja pod svaku cijenu', već kao način pružanja dugoročne podrške kroz pristup novim tržištima, tehnologiji, znanju i kapitalu, što će nasljednicima olakšati očuvanje obiteljskog nasljeđa i daljnji razvoj poslovanja unutar veće međunarodne tvrtke“, kaže sugovornik Bloomberg Adrije. 

Konkurencija prisiljava obiteljske tvrtke da traže partnere 

Prema njegovim riječima, istovremeno se pojavila i oštrija konkurencija kroz konsolidaciju. U mnogim industrijama velike tvrtke (ili fondovi) grade poslovne sustave kupnjom tvrtki iz istog sektora i time stvaraju značajne sinergije, pa manja, neovisna obiteljska poduzeća sve više imaju vrlo specifičan izbor – konsolidirati se s većim partnerom ili se samostalno boriti protiv već konsolidiranih konkurenata koji posluju s nižim troškovima, boljim pristupom tržištu i većom pregovaračkom moći.  

Dragan Bosiljkić

 

„Kada pogledamo našu regiju, taj globalni obrazac se dodatno probija kroz demografsku sliku. Veliki broj aktivnih obiteljskih tvrtki ovdje je nastao krajem 80-ih i tijekom 90-ih godina prošlog stoljeća, pa su osnivači često u šezdesetima i sedamdesetima. Stoga tranzicija nije samo pitanje ambicije nasljednika već i pitanje energije, kapaciteta i spremnosti osnivača da sami snose rizik još jedno desetljeće. Otuda i sve češća potreba osnivača da drže sve opcije otvorenima – od odabira strateškog partnera za budući rast obiteljske tvrtke, pa sve do prodaje cijele tvrtke i konačnog izlaska iz posla – prije nego što im tržište suzi prostor za izbor“, navodi. 

Kako naglašava, većinu ekonomija zemalja Adria regije čine privatne, obiteljski kontrolirane tvrtke, pa je logično da najveći dio aktivnosti spajanja i preuzimanja dolazi iz tog segmenta. 

Istovremeno, teško je precizno reći koliko je takvih tvrtki trenutačno na prodaju, jer ne postoji jedinstvena javna statistika, velik broj procesa je diskretan, a dio transakcija se nikada ne objavljuje javno. 

Najprodavanije su proizvodne tvrtke 

Ako promatramo transakcije po sektorima, slika je uglavnom u skladu sa strukturom gospodarstva: najviše ih vidimo u proizvodnji, zatim u uslužnim djelatnostima, kao i u poljoprivredi.  

Obiteljska tranzicija putem prodaje ili ulaska partnera trenutačno je najrjeđe viđena u IT industriji. To je prvenstveno posljedica činjenice da su osnivači IT tvrtki mlađi od prosječnih osnivača tvrtki u tradicionalnim sektorima, ali i zato što je IT sektor godinama otvoreniji za investitore i kapital od otvorenog sektora. 

„Što se tiče trendova, postoji kombinacija pritisaka koji su se intenzivirali posljednjih godina: rast troškova i pritisak na marže (inflacija, energija, logistika), oštrija konkurencija kao rezultat konsolidacije tržišta, sve veća potreba za ulaganjem u tehnologiju i modernizaciju, potreba za profesionalizacijom menadžmenta, kao i sve teže osiguranje kvalificirane radne snage“, kaže Bosiljkić.  

Sugovornik Bloomberg Adria Businessweeka kaže da u takvom okruženju vlasnici obiteljskih tvrtki sve češće biraju jednu od dvije logične opcije: ili se povezuju s većim, tj. jačim partnerom kako bi dobili kapital, znanje i potrebnu veličinu, ili razmatraju potpuni izlazak iz posla kako bi ušteđeni kapital rasporedili unutar obitelji i preusmjerili ga u druga, manje operativno zahtjevna ulaganja (nekretnine ili druge oblike pasivnijeg ulaganja). 

Što se događa kada emocije nadvladaju razum  „Ako govorimo o tome što bi vlasnici trebali znati prije donošenja odluke o prodaji obiteljske tvrtke, prvo bih istaknuo potrebu otvorenosti za sve opcije. Važno je razmišljati bez tabua o tome što tvrtki danas nedostaje, a što bi potencijalni partner mogao donijeti. Najčešći odgovori u praksi su: kapital, pristup znanju i tehnologijama, nova tržišta, profesionalizacija menadžmenta i ukupno ubrzanje rasta.“   Ulazak partnera u obiteljsku tvrtku treba promatrati kao unapređenje i jačanje onoga što je osnivač izgradio, a ne kao odvajanje od nečega osobnog i emocionalno vrijednog. U praksi taj emocionalno-psihološki trenutak često predstavlja prepreku uspješnoj transakciji i upravo zato je potrebno racionalno sagledati sve scenarije i posljedice takvog izbora prije ulaska u proces. Nakon što se donese odluka o ulasku u proces pronalaženja partnera, mudro je razgovarati s kvalificiranim savjetnicima za spajanja i preuzimanja, koji realno mogu objasniti tržišnu situaciju, mapirati moguće investitore i opcije te pomoći vlasniku u odabiru najbolje strategije ulaska na tržište.   Istovremeno, vrlo je važno pripremiti informacijsku platformu koja bi trebala omogućiti jasnu, urednu i pouzdanu prezentaciju ključnih informacija o tvrtki, jer ubrzava transakciju, smanjuje rizike u procesu i povećava šansu za privlačenje najboljeg mogućeg partnera.   Što je strategija transakcije bolje promišljena na početku i što je tvrtka bolje pripremljena za razgovore s kupcima, veće su šanse i za postizanje dobrih uvjeta i za sigurnije zatvaranje transakcije.   Jednako je važno od samog početka postaviti realna očekivanja: ne može svaka tvrtka u svakom trenutku pronaći idealnog kupca, a „pravila igre“ razlikuju se ovisno o sektoru, veličini i zemlji. Zato vlasnici moraju unaprijed razumjeti vremenski okvir, ključne pripremne aktivnosti i logiku procesa, kako bi, nakon što u njega uđu, on bio učinkovit i donio najbolji mogući rezultat za vlasnika, obitelj i tvrtku.

Što daje vrijednost tvrtki? 

Važno je shvatiti da procjena nije samo rezultat onoga što je tvrtka do sada učinila već prvenstveno mjera onoga što investitor vjeruje da tvrtka može učiniti u budućnosti. Pri procjeni uzimaju se u obzir povijesni rezultati i trenutačna kvaliteta poslovanja, ali ključna razlika u cijeni proizlazi iz pitanja: koliko je taj rezultat stabilan, koliko može rasti (i kojom brzinom) te koliko je rizičan. Zato se procjena znatno razlikuje od sektora do sektora. Neke se industrije obično vrednuju znatno više od drugih, a nije neuobičajeno da tvrtka slične veličine u jednom sektoru bude dva do tri puta vrjednija od tvrtke slične veličine u drugom sektoru.  

Bolje procjene postižu poduzeća koja imaju predvidljive prihode, jasan potencijal rasta, nižu cikličnost i manju ovisnost o ulaznim troškovima ili nekoliko ključnih kupaca. S druge strane, sektori u kojima postoji jači pritisak na marže, potreba za većim ulaganjima i veća izloženost tržišnim ciklusima obično postižu nižu procjenu. 

Prema Bosiljkiću, profesionalni investitori i strateški kupci najčešće traže određenu veličinu tvrtke, ne samo u smislu prihoda već i kroz stabilnost profita, razinu organizacije i transparentnost poslovanja. Kada je tvrtka premala, proces prodaje može biti nerazmjerno težak: mali broj potencijalnih kupaca, veći relativni rizik, izražen rizik osnivača kao ključne osobe itd.  

Kad otac proda tvrtku sinovima 

Stefan Fijala, direktor konzultantske tvrtke Wacky Advisors, kaže da se prodaja rijetko događa kao nagla i potpuna promjena vlasništva. Dominantan je model postupne tranzicije: osnivač prvo prodaje dio udjela strateškom partneru ili investitoru, zadržava manjinski udio i ostaje uključen u poslovanje tijekom prijelaznog razdoblja. Takav aranžman smanjuje rizik za kupca, a tvrtki osigurava kontinuitet kroz kontrolirani prijenos znanja, poslovnih odnosa i upravljačkih odgovornosti. U regiji, gdje je poslovanje često vrlo personalizirano i vezano uz autoritet vlasnika, ovaj se model pokazuje najstabilnijim.  

„U četiri tvrtke na kojima trenutačno radimo u Srbiji i koje su u aktivnoj fazi prodaje, kupci traže da osnivači zadrže između 10 i 30 posto vlasničkog udjela kao dio dogovorene strukture transakcije. Takav zahtjev nije motiviran samo financijskim interesom već potrebom očuvanja stabilnosti odnosa s ključnim klijentima, održavanja povjerenja zaposlenika i osiguranja kontinuiteta tijekom prijelaznog razdoblja.“  

Stefan Fijala

 

Potpune prodaje češće su u situacijama kada druga generacija ne želi preuzeti upravljanje ili kada je tvrtka dosegla vrhunac rasta koji zahtijeva više kapitala, novih tehnologija ili pristup širim tržištima. Tada se kao kupci pojavljuju regionalni konkurenti zainteresirani za konsolidaciju, tvrtke iz EU koje žele ući na lokalno tržište ili investicijski fondovi usmjereni na stabilne sustave srednje veličine.  

Prema njegovim riječima, za većinu osnivača u regiji tvrtka nije samo imovina. Ona je rezultat osobne borbe, rizika i dugotrajnog odricanja. S tim poslovanjem su rasli i prolazili kroz razdoblja sankcija, inflacije i političke neizvjesnosti. Tvrtka je bila stup obitelji i dio osobnog identiteta. Prodaja, u ovom kontekstu, ne predstavlja samo prijenos vlasničkog udjela već svojevrsno odvajanje od životnog projekta.  

Fijala objašnjava da se trend transformacije vlasništva u regiji ne odnosi samo na prodaju strateškim partnerima ili investitorima. U praksi postoje modeli prijenosa unutar obitelji koji su daleko složeniji nego što se na prvi pogled čini.  

Tek nakon tog razdoblja definiran je trogodišnji plan s precizno postavljenim uvjetima koji su morali biti ispunjeni kako bi se moglo kupiti tvrtku. Kada su rezultati potvrđeni, tvrtka je podigla dugoročni kredit, založivši vlastitu imovinu, a sredstva su iskorištena za isplatu oca kao fizičke osobe. Sinovima je ostala tvrtka, ali i ozbiljna financijska obveza.  

„Upravo se taj trenutak pokazao ključnim. Tvrtka im nije dana na dar, već kupljena. To je promijenilo njihov odnos prema odgovornosti, riziku i upravljanju. Teret kredita stvorio je dodatnu disciplinu, ali i snažan osjećaj vlasništva. Moralna obveza prema ocu transformirala se u financijsku i poslovnu odgovornost prema tvrtki. Ovaj model prijenosa bogatstva pokazuje da nasljeđivanje ne mora značiti automatski prijenos vlasništva. Kada se strukturira kao tržišna transakcija, s jasnim kriterijima i mjerljivim ciljevima, može ojačati i novu generaciju i samu tvrtku.“ 

Svakog mjeseca se u Srbiji proda jedna transportna tvrtka 

Prema njegovim riječima, najveća koncentracija je u kapitalno intenzivnim, tradicionalnim industrijama s jakom imovinskom bazom. U Srbiji se to prvenstveno odnosi na hladnjače, preradu i proizvodnju voća, kao i na kamenolome i druga poduzeća orijentirana na resurse. U tim sektorima obiteljske tvrtke su tijekom prethodnih desetljeća izgradile ozbiljne kapacitete i stabilne tržišne pozicije, ali danas ulaze u fazu u kojoj se generacijska tranzicija podudara s novim investicijskim ciklusom.  

Izvoz je ključni faktor u hladnjačama i preradi voća. Rast zahtijeva ulaganja u tehnologiju, automatizaciju, energetsku učinkovitost i certifikaciju, a sljedeća faza razvoja često nadilazi okvire klasičnog obiteljskog financiranja. Isto vrijedi i za kamenolome, gdje stabilne prihode prate visoki regulatorni zahtjevi i potreba za kontinuiranim ulaganjem u opremu i koncesije. U takvim okolnostima ulazak strateškog partnera ili potpuna prodaja postaje racionalna odluka, posebno kada se podudara sa smjenom generacija.  

Istovremeno, industrija se suočava s nedostatkom radne snage, rastućim troškovima i regulatornim pritiscima. U tom kontekstu, prodaja više nije znak slabosti, već strateška odluka o integraciji poslovanja u veći sustav koji može podnijeti tempo tržišta. U praksi, gotovo svaki mjesec, naglašava Fijala, svjedočimo barem jednoj transakciji u prometnom sektoru, što jasno ukazuje na kontinuiranu konsolidaciju.  

„Zajednički nazivnik svih ovih sektora je da su to poduzeća s opipljivom imovinom, stabilnim novčanim tokovima i dugoročnom prisutnošću na tržištu. Zato su privlačni kupcima, ali i podložni tranziciji u trenutku kada se smjena generacija podudara s potrebom za novim ulaganjima i profesionalizacijom menadžmenta.“ 

Ilustracija (Depositphotos)

 

Vlasnik tvrtke je ključna figura 

Prodaja tvrtke nije događaj, već proces, i to proces koji u regiji obično traje dulje nego što vlasnici očekuju. 

Fijala naglašava da vlasnici moraju shvatiti da tvrtka koju prodaju mora biti održiva i bez njih. U većini obiteljskih poduzeća, osnivač je: središnja figura, ključni pregovarač, nositelj odnosa s najvećim klijentima i osoba koja donosi sve strateške odluke. Što je veća ovisnost poslovanja o jednoj osobi, to je veći rizik za kupca i niža potencijalna vrijednost.  

Zatim, ključna je financijska transparentnost. „U praksi se često susrećemo sa situacijama u kojima su financijski izvještaji formalno uredni, ali ne odražavaju u potpunosti stvarno stanje poslovanja, bilo zbog poreznih optimizacija, neformalnih tokova ili nejasne strukture troškova. U fazi dubinske analize takve stvari izlaze na vidjelo i mogu ozbiljno ugroziti transakciju.“  

Vlasnici moraju biti spremni na drukčiju perspektivu vrijednosti. Kupac ne plaća za povijest, emocije ili desetljeća truda. Kupac plaća za budući novčani tok, brend i procijenjeni rizik. Jaz između očekivanja vlasnika i tržišne stvarnosti jedan je od najčešćih razloga zašto transakcije ne uspijevaju.  

Ne treba podcijeniti emocionalnu komponentu. Za većinu osnivača u regiji, tvrtka je dio njihova osobnog identiteta. Stoga je važno da vlasnik jasno definira što želi prije nego što uđe u pregovore: potpuni izlazak, djelomično povlačenje, zadržavanje udjela ili samo strateškog partnera. Bez te unutarnje jasnoće, proces postaje zbunjujući i dugotrajan.  

Drugim riječima, tvrtka se ne prodaje kada vlasnik odluči otići, već kada je organizacijski, financijski i strateški spremna za novog vlasnika.  

U praksi, kod malih i srednjih tvrtki u regiji, vrijednost se najčešće promatra kroz profitabilnost, najčešće kroz EBITDA, te primjenom tržišnih multiplikatora. No, multiplikator nije univerzalni broj. Ovisi o sektoru, veličini tvrtke, stabilnosti prihoda, diversifikaciji klijenata, kvaliteti upravljanja i stupnju ovisnosti o vlasniku.  

Jedan od ključnih čimbenika je struktura prihoda. Tvrtka s dugoročnim ugovorima i širokom bazom kupaca ima manji rizik i stoga veću vrijednost od one koja ovisi o dva ili tri velika kupca. Slično tome, tvrtka u kojoj operativni sustav funkcionira bez svakodnevnog sudjelovanja osnivača ima veću tržišnu atraktivnost.  

Također je važno razumjeti razliku između knjigovodstvene i tržišne vrijednosti. Imovina: zemljište, zgrade, oprema, može imati znatnu knjigovodstvenu vrijednost, ali kupac prvenstveno gleda na sposobnost te imovine da generira profit. U kapitalno intenzivnim sektorima, poput prerade voća, kamenoloma ili prijevoza, nekretnina je važan element, ali bez stabilnog novčanog toka sama po sebi ne određuje cijenu.  

Konačno, vrijednost nije fiksna kategorija. Može se povećati prije prodaje. Profesionalizacija menadžmenta, smanjenje ovisnosti o vlasniku, stabilizacija prihoda, rješavanje imovinsko-pravnih pitanja i poboljšanje financijskog izvještavanja izravno utječu na percepciju rizika i, prema tome, na multiplikator.  

U biti, vrednovanje nije samo matematička formula. To je kombinacija financijskih pokazatelja, sektorskog konteksta i povjerenja kupaca u budućnost tvrtke. Oni koji to na vrijeme shvate, imaju puno veće šanse ući u proces s realnim očekivanjima i izaći s optimalnim rezultatom. 

Hrvatska: vlasnici tvrtki su isti, modeli upravljanja se mijenjaju  Podaci iz istraživanja Business Transfer Barometer Croatia, koje je prošle godine proveo Centar za razvoj malih i srednjih poduzeća i poduzetničku politiku (CEPOR), upućuju na ozbiljne i specifične strukturne rizike unutar sektora malih i srednjih poduzeća. Analiza situacije otkriva demografsku tempiranu bombu koja izravno ugrožava stabilnost nacionalnog gospodarstva.   Statistički podaci potvrđuju ubrzano starenje vlasničke strukture. Čak 60 posto tvrtki koje su 2015. godine imale vlasnike starije od 55 godina i danas je aktivno bez ikakve promjene vlasništva, a ti vlasnici dosežu prosječnu dob od 72 godine. Ovaj fenomen uključuje više od 7000 tvrtki koje zapošljavaju gotovo 60.000 radnika i ostvaruju prihod veći od devet milijardi eura. Posljedice nepravovremenog rješavanja ovog problema već su vidljive: u proteklih devet godina zatvoreno je 3200 malih i mikropoduzeća, što je rezultiralo gubitkom više od 20.000 radnih mjesta.

Transformacija modela nasljeđivanja i upravljanja 

Zabilježen je dramatičan zaokret u planiranju budućnosti tvrtki. Dok je 2015. godine 73 posto poduzetnika očekivalo da će njihova djeca naslijediti obiteljski posao, 2025. godine taj je postotak pao na samo 28 posto. Paralelno s padom obiteljskog nasljeđivanja raste trend profesionalizacije upravljanja, pa su u 35 posto tvrtki u upravljačku strukturu uključene osobe izvan obitelji. Također, poduzetnici su sve skloniji prodaji kao izlaznoj strategiji, što potvrđuje rast s početnih šest posto na sadašnjih 19 posto onih koji planiraju takav korak. 

Jedna od tvrtki koja se prije nekoliko godina odlučila prijeći s obiteljskog na korporativno upravljanje je Sobočan. Bave se proizvodnjom namještaja za poslovne i prodajne prostore na sjeveru Hrvatske, prošle godine ostvarili su prihod od 22,2 milijuna eura, dobit od 1,8 milijuna eura, a zapošljavaju oko 200 ljudi.  

Osnivač Franjo Sobočan, koji tvrtku vodi u suradnji sa svoja dva sina, rekao nam je da žele napraviti jasnu razliku između upravljanja i upravljanja tvrtkom.  

„Naš proces transformacije, uz prethodne pripreme, trajao je oko dvije do tri godine. Danas obitelj u funkciji menadžmenta nadgleda poslovanje, određuje strategiju te upravlja razvojem i investicijama. Menadžerski tim operativno vodi poslovanje i predlaže upravi svoju viziju razvoja i investicijskih potreba. Prednost takvog modela je uravnoteženo poslovanje – nema naglih promjena, a prijelaz s obiteljskog na korporativni način upravljanja odvija se s manje stresa za poslovanje tvrtke“, objašnjava Sobočan.  

Na pitanje koji im je bio najveći izazov u cijelom procesu, naglasio je kvalitetnu pripremu.  

„To uključuje dobro provedenu digitalizaciju poslovnih procesa, uspostavljen sustav izvještavanja, ali i pripremu svih sudionika u procesu, prvenstveno članova obitelji.“  

Mirela Alpeza, redovita profesorica na Ekonomskom fakultetu u Osijeku i direktorica CEPOR-a, ujedno i jedna od autorica istraživanja Business Transfer Barometer, naglašava da rezultati ukazuju na bolje razumijevanje poduzetnika o mogućim opcijama izlaska.  

„Značajan dio poduzetnika, njih 47 posto, planira zadržati vlasništvo nad tvrtkom nakon umirovljenja s upravljačke uloge, ali daju gotovo jednake šanse za preuzimanje upravljanja članovima obitelji i zaposlenicima, tj. profesionalnim menadžerima. Smanjuje se broj poduzetnika koji planiraju zatvoriti tvrtku nakon umirovljenja, dok se povećava udio onih koji planiraju prodaju. Također, poduzetnici postaju svjesni složenosti procesa kupnje i prodaje tvrtke, pa se povećava broj onih koji bi potražili stručni savjet o ovoj temi“, ističe Alpeza.  

Dodaje da je zabrinjavajuće što je izuzetno mali udio poduzetnika – samo sedam posto – razgovarao s članovima obitelji o prijenosu poslovanja i taj sporazum pretvorio u pisani dokument (obiteljski protokol i slično). „Posljedično, gotovo 40 posto poduzetnika smatra da bi tvrtka zapala u krizu ako bi im se dulje vrijeme onemogućavalo sudjelovanje u upravljanju tvrtkom“, kaže Alpeza.  

Ključna prepreka pravovremenom prijenosu poslovanja je nerazvijena prateća infrastruktura. Hrvatska trenutačno nema adekvatan informacijski sustav, izvore financiranja ni jamstva za kupce malih tvrtki.  

Osim institucionalnih nedostataka, proces usporavaju i psihološki čimbenici. Poduzetnici često prekasno donose odluku o odlasku u mirovinu, neposredno prije mirovine, dok su razgovori unutar obitelji otežani zbog emocionalne povezanosti osnivača s tvrtkom, kao i osjetljivosti tema poput imovine i suočavanja s vlastitom smrtnošću.  

Alpeza ističe da u razvijenim zemljama institucionalna podrška postoji na nekoliko razina. „Prije svega, svatko tko je dio infrastrukture za poduzetničku podršku ima visoko razumijevanje izazova procesa prijenosa poslovanja i spreman je ponuditi početnu podršku poduzetnicima. Osim toga, u ekosustavu postoje stručnjaci koji mogu pružiti specijalizirane usluge, poput procjene vrijednosti poslovanja, posredovanja, brokerskih usluga povezivanja prodavača i kupaca, pripreme za prodaju i slično.“  

Dodaje da zapadnoeuropske zemlje kontinuirano provode kampanje za jačanje svijesti poduzetnika o važnosti pravovremene pripreme i sufinanciranja troškova savjetnika za pripremu tranzicije, posebno za mikro i mala poduzeća.  

Prema njezinim riječima, Hrvatska ima slabo razvijen ekosustav prijenosa poslovanja, prvenstveno zato što ovisi o inicijativama „odozdo prema gore“, tj. aktivnostima različitih aktera poput CEPOR-a i konzultanata. 

Neke od konkretnih mjera koje bi mogle pomoći u tranziciji vlasništva uključuju reformu sustava potpora. Na primjer, prilagodba mjera Hrvatskog zavoda za zapošljavanje (HZZ) kako bi se subvencije za samozapošljavanje mogle koristiti i za preuzimanje postojećih, dobro etabliranih tvrtki.  

Važna je i financijska potpora, poput razvoja specifičnih kreditnih linija i jamstava namijenjenih akviziciji malih i mikropoduzeća.  

Trebali bismo poraditi i na stručnoj edukaciji i medijaciji. Edukacija bi pomogla vlasnicima u procjeni tržišne vrijednosti tvrtke, dok profesionalni medijatori mogu znatno olakšati rješavanje obiteljskih nesuglasica oko prijenosa upravljanja.  

U tvrtki Sobočan uspješno su priveli kraju svoju tranziciju, pa smo na kraju pitali Franju Sobočana što je naučio iz prakse i koji bi savjet dao onima koji još čekaju proces prijenosa vlasništva.  

„Svaki poslovni subjekt mora sam donijeti odluku o načinu i modelu prijenosa upravljanja tvrtkom, bilo da se radi o prijelazu s obiteljskog na korporativni model ili nekom drugom rješenju. Važno je naglasiti da promjena modela upravljanja ne znači nužno i promjenu vlasništva, tj. prijenos vlasništva. Moj savjet je da svaki vlasnik ili tvrtka na vrijeme, dok je poslovanje stabilno i izazovi manji, počnu razmišljati o prijenosu upravljanja te odaberu model koji im najviše odgovara. Najgora opcija je ne započeti na vrijeme, a još gore je uopće ne započeti taj proces“, zaključio je Sobočan. 

Ilustracija (Depositphotos)

 

Makedonija: kako financiranje usporava razvoj obiteljskih tvrtki 

Prijenos poslovanja na sljedeću generaciju nije najveći izazov za obiteljske tvrtke; veći problem je financiranje, što je glavni preduvjet za brži razvoj ovih tvrtki, koje su uglavnom male i srednje veličine. 

Makedonska tvrtka Inter Glas iz Prilepa osnovana je prije više od 15 godina kao obiteljski posao, gdje je upravljanje trenutačno u potpunosti u rukama druge generacije – sina i kćeri. Riječ je o tvrtki koja se bavi proizvodnjom i trgovinom staklom.  

Početak je bio vrlo skroman, kaže menadžerica Emilija Jovanoska za Bloomberg Businessweek Adriju. „Počeli smo s jednim malim kamionom, malom mašinom za pranje prozora u unajmljenom prostoru. Tijekom godina stalno smo ulagali u razvoj, tako da danas imamo vlastiti pogon sa sofisticiranom opremom i mnogo više resursa.“  

Jovanoska navodi da se tranzicija u Inter Glasu dogodila potpuno prirodno, odrasli roditelji su jednostavno osjetili da je vrijeme za mirovinu jer druga generacija drži „sve konce u svojim rukama“.  

„Cijeli proces bio je bezbolan. Uvijek smo bili tamo prije i u potpunosti izvršavali svoje dužnosti, tako da roditelji više nisu trebali kontrolirati proces rada.“  

Nova generacija u slučaju Inter Glasa donosi nova ulaganja i širi poslovanje.  

Kada je riječ o financijama, priznaje da su ulaganja sporija, kao i u svim malim i srednjim poduzećima, zbog ograničenih mogućnosti financiranja.  

„Do sada nismo koristili sredstva banaka za investicije jer smatramo da uvjeti nisu baš povoljni. Sve što financiramo dolazi isključivo iz vlastitih izvora i zato stvari sporije napreduju. Država ima neke programe koji podržavaju razvoj malih poduzeća, pa ćemo možda u budućnosti razmotriti neke od njih“, kaže Jovanoska.  

U svakom slučaju, do sada tvrtka „Inter Glas“ ne razmišlja o prikupljanju sredstava putem izdavanja dionica, tj. inicijalne javne ponude (IPO).  

Nedostatak radnika nije ništa manji problem. Jednostavno rečeno, tržište rada u Sjevernoj Makedoniji trenutačno nema kadar koji može zadovoljiti potrebe tvrtki, pa, kako kaže Jovanoska, „nastavit ćemo provoditi svoje planove razvoja u skladu s mogućnostima“.  

Na pitanje hoće li njihova djeca slijediti primjer i biti treća generacija vlasnika Inter Glasa, Jovanoska za sada nema konkretan odgovor. „Nisam sigurna, nadam se“, kaže.  

Prema istraživanjima, oko 30 posto obiteljskih tvrtki prelazi na drugu generaciju, dok se prijenos na treću generaciju smanjuje na samo 12 posto. 

Depositphotos

 

Kad djeca ne žele tvrtku: obiteljska poduzeća u Sloveniji traže kupce 

U proteklim godinama prodano je mnogo slovenskih obiteljskih poduzeća. U prosincu je tvrtka AJM, jedna od vodećih slovenskih obiteljskih tvrtki u području građevinske stolarije, dobila novog vlasnika nakon dvije godine potrage za strateškim partnerom. Preuzela ju je švedska grupa Inwido, najveća europska tvrtka u području prozora i vrata. 

Osnivačica tvrtke, Marija Ajlec, prodala je 70 posto udjela u tvrtki švedskoj grupi. Preuzimanje za nove vlasnike i upravu tvrtke ne donosi promjene, objavila je Inwido grupa, jer uprava i proizvodnja ostaju u štajerskoj Pesnici. Direktor Trivo Krempl ostaje na čelu tvrtke, kao i preostali članovi obitelji Ajlec.  

U istom mjesecu dogodilo se još jedno preuzimanje obiteljskog poduzeća. Talijanski prehrambeni div Valsoia stekao je 70 posto udjela u slovenskom proizvođaču kefira Kele & Kele iz Logatca. Valsoia je za udio platila tri milijuna eura.  

Još jedan važan slučaj prodaje slovenskog obiteljskog poduzeća dogodio se ljeta 2024. godine, kada je šentjurski trgovac Kea preuzela hrvatska tvrtka Studenac, koja je ovim poslom ušla na slovensko tržište. Novi vlasnici potvrdili su da će sjedište Kee ostati u Šentjuru. Ulogu savjetnika preuzeo je bivši vlasnik lanca, Boštjan Kukovičić.  

Obiteljsko poduzeće koje je uspješno provelo generacijsku tranziciju je mariborska tvrtka Lumar. Osnovao ju je 1993. godine Milan Lukić, a tranzicija između generacija dogodila se 2010. godine kada je upravljanje preuzeo njegov sin Marko Lukić. Dvije godine poslije, Milan Lukić potpuno se povukao iz upravljanja, a sin je postao njezin punopravni vlasnik.  

„Prijenos upravljanja kod nas bio je brz i jednostavan, bez ikakvih turbulencija. Tranziciju smo proveli 2010. godine, kada se moj otac, nakon dugogodišnjeg rada u poduzetništvu i vođenju tvrtke, osjećao iscrpljeno i shvatio da je vrijeme da upravljanje preuzme sljedeća generacija“, rekao je Marko Lukić. Na pitanje kako su izbjegli zamke prijenosa, rekao je da je najvažnije da nasljednici imaju iskustvo stečeno u tvrtki prije preuzimanja.  

Slovenska obiteljska poduzeća suočavaju se s brojnim izazovima. Oko 58 posto slovenskih tvrtki ima poteškoća u usklađivanju obiteljskih i poslovnih interesa, što naglašava potrebu za jasnom komunikacijom i upravljačkom strukturom, pokazao je EY barometar prošle godine. Također, 79 posto slovenskih obiteljskih poduzeća nema formalne planove nasljeđivanja, već se oslanja na neformalne razgovore.  

Slovenska obiteljska poduzeća također zaostaju za svojim regionalnim vršnjacima – samo 16 posto ima formalni plan nasljeđivanja, dok je u regiji taj postotak 23 posto, pokazuje EY barometar.  

Osnivač MOST Instituta, Uroš Kavs, koji savjetuje obiteljska poduzeća, kaže da prodaja dolazi u obzir i kada postoji više nasljednika koji se ne razumiju. „Imali smo slučajeve gdje su potomci koji nisu preuzeli tvrtku tražili previsoku plaću. Motivacija za preuzimanje je pala, a roditelji su bili prisiljeni prodati tvrtku“, rekao je Kavs.  

Dodaje da prodaja dolazi u obzir i kada nema nasljednika, kada potomci nisu motivirani preuzeti odgovornost ili kada vlasnik procijeni da su premladi ili „nesposobni“ za uspješan nastavak obiteljskog posla.  

Istovremeno, država je posljednjih godina pružila ruku obiteljskim poduzećima, te od 2024. nudi vaučere za prijenos vlasništva. Cilj mjere je očuvanje radnih mjesta, omogućavanje samostalnog poslovanja ili nastavka u drugom obliku te povećanje konkurentnosti tvrtki.  

Do 2028. godine za vaučere će biti dostupno ukupno 0,7 milijuna eura. Tvrtke mogu dobiti do 60 posto sufinanciranja opravdanih troškova, minimalno 500, a maksimalno 3000 eura bespovratnih sredstava po pojedinačnom paketu aktivnosti, odnosno za sva tri paketa ukupno do 9000 eura bespovratnih sredstava. 

BIH: investitori sve više ulaze u tvrtke 

Proces generacijske tranzicije sve je vidljiviji u Bosni i Hercegovini, a primjer tvrtke Saračević d.o.o. iz Tešnja pokazuje kako takav prijenos može izgledati u praksi. Kada se osnivač obiteljskog poduzeća povuče iz svakodnevnog upravljanja, to je često jedan od najtežih trenutaka u životu poduzeća. Međutim, u tvrtki Saračević takva se tranzicija dogodila prije gotovo desetljeća. 

Prema riječima izvršnog direktora tvrtke, Admira Saračevića, njegov se otac početkom 2017. povukao s čela tvrtke, te na čelo tvrtke postavio direktora koji je kasnije sastavio upravu tvrtke.  

„Danas, 2026. godine, naš je otac samo vlasnik tvrtke, a tvrtkom upravlja profesionalni menadžment. Kako bi naš otac danas rekao – 'Ja sam slobodan čovjek'“, kaže Saračević. Njihov primjer pokazuje kako može izgledati planirana generacijska tranzicija, iako takvi slučajevi još uvijek nisu pravilo u BIH.  

Uz smjenu generacija, sve je vidljiviji trend ulaska investitora u domaće tvrtke.  

„Sve više vlasnika spremno je prodati tvrtke ili dio vlasništva, uglavnom strancima, rijetko s lokalnim investitorom, što mi je, iskreno, pomalo neshvatljivo“, kaže. Posebno ističe rastući interes investicijskih fondova, navodeći da je moguće da će uskoro preuzeti vodstvo u ulaganju u BIH.  

Razlozi za prodaju ili tranziciju su različiti: sigurnost kapitala, tržišni pritisci, nedostatak interesa ili kapaciteta nasljednika te umor osnivača. Dodatni motiv često je diversifikacija bogatstva. Za vlasnike koji razmatraju prodaju ili nasljeđivanje, ključno je dobro se pripremiti: sebe, svog nasljednika i samu tvrtku.  

Transparentnost poslovanja i realna procjena vrijednosti tvrtke povećavaju njezinu tržišnu vrijednost.  

„Prvo što bih pogledao je EBITDA, novčani tok, struktura kupaca, ugovori, je li tvrtka ovisna o vlasniku ili njome upravlja profesionalni menadžment, status imovine i dugova, ugled i naša najnovija tema ESG strategija“, zaključio je Saračević. 

 

----U pisanju pomogli Miro Soldić, Zinaida Đelilović, Mihael Šmirmaul i Nataša Hadžispirkoska Stefanova.