Tata, vrijeme je za mirovinu!

U iznimno izazovnom krajoliku u kojemu regionalna ekonomija trenutačno egzistira, ne vara percepcija da dominacija ostaje na strani obiteljskih kompanija, kako globalno tako i u regiji srednje i istočne Europe, u koju spadaju i zemlje Adria regije. No to nije samo percepcija, statistika je relevantan dokaz: više od polovice zaposlenih u privatnom sektoru regije radi u obiteljskim poduzećima. 

Te su tvrtke svjetionici izdržljivosti te su u ovom trenutku još uvijek motor ekonomija u zemljama regije – dominiraju i tako će i ostati. Osnovane su u postkomunističkoj eri, a u gotovo 60 posto njih na čelu je još uvijek prva generacija. To su pioniri rođeni u komunizmu. Politička i ekonomska zrelost u zemljama regije bile su dovoljne za njihovu stabilizaciju, no je li došlo vrijeme za preokret? Tehnološki razvoj je saveznik mladih. Tko će imati snage za preobrazbu i moraju li novi poticaji nužno dolaziti iz obitelji? Neke su tvrtke propale. Razgovarali smo s osnivačima i nasljednicima u nekoliko obiteljskih kompanija u zemljama Adria regije. Svi imaju svoje priče, manje ili više slične među zemljama. 

Izazovi 

U ovoj regiji, a i općenito u zemljama srednje i istočne Europe (SEE), proces prijenosa upravljanja u obiteljskim kompanijama na sljedeću generaciju odvija se sporije, pokazuje posljednje istraživanje NextGen konzultantske kompanije PricewaterhouseCoopers (PwC). Dok u SEE-u 64 posto obiteljskih poduzeća vode pripadnici prve generacije, na globalnoj razini taj je postotak upola manji i iznosi 32 posto. 

"Kod osnivača možda postoji strah da djeca neće moći raditi kao oni. Da neće imati potrebnu karizmu, energiju i posvećenost", kaže za Bloomberg Businessweek Adriju Boris Vukić, partner i jedan od osnivača Adizes Southeast Europea. "Kada mi se osnivači požale: 'Znaš, moj nije kao ja', uvijek im odgovaram: 'Sreća da nije kao ti!' Osnivači su udahnuli život u svoje kompanije. Kako bi te tvrtke rasle i razvijale se, potrebno im je nešto sasvim drugo, nešto što mogu donijeti nasljednici i profesionalni menadžeri“, objašnjava Vukić. 

No imaju li očevi ili majke strahove? Uspješan prijenos podrazumijeva mogućnost nastanka kompanije koja je bolja i uspješnija nego dok ju je vodio osnivač. 

 "Imamo slučajeve gdje su nasljednici i tvrtke spremni, obrazovani i voljni, tvrtke su profesionalizirane, ali osnivači nisu. Nemaju ideju što raditi sa sobom na dnevnoj operativnoj razini, tamo su cijeli život, a sada više neće biti potrebni", objašnjava Vukić. 

Ima načina za izbjegavanje zamki. 

U slučajevima slovenskog Lumara i makedonskog Rade Končara, osnivači su bez straha glatko prenijeli upravljanje na djecu. 

Makedonska kompanija je ove godine obilježila 75 godina postojanja. Od negdašnje kompanije Jug koja se bavila servisiranjem i popravcima uljnih distributivnih transformatora i elektromotora, preko integracije s hrvatskim Rade Končarem, najvećom kompanijom na polju elektroindustrije na teritoriju bivše Jugoslavije, postala je div u tom sektoru u zemlji. 

Ace Antevski bio je zaposlen u kompaniji od 1970. godine, a prije osam godina odlučio se povući u mirovinu i upravljanje u potpunosti prepustiti sinu Goranu Antevskom i kćeri Vladanki Trajkoskoj. Nije imao sumnje da će nastaviti tamo gdje je on stao. 

Vladanka Trajkoska, direktorica tvrtke Rade Končar – Servis i popravak električnih proizvoda, Ace Antevski i Goran Antevski – direktor tvrtke Rade Končar TEP, Makedonija  Privatna arhiva

"Još prije privatizacije uvodio sam Gorana i Vladanku u posao. Dolazili su ovdje na praksu i zavoljeli Rade Končar. Kasnije su odabrali obrazovanje prikladno kako bi ovdje mogli raditi", priča Antevski za Bloomberg Businessweek Adriju. 

Obiteljska kompanija Lumar iz Maribora prema prihodima od prodaje ove je godine postala najveći slovenski proizvođač montažnih drvenih kuća. Lumar je osnovao Milan Lukić 1993. godine, tada založivši cijelu svoju imovinu za kompaniju. Prije toga, bio je direktor u Marlesu koji je i danas jedan od glavnih konkurenata Lumara. 

U toj kompaniji tranzicija je provedena 2010. godine, kada je upravljanje preuzeo sin Marko Lukić. Dvije godine kasnije, Milan Lukić se u potpunosti povukao iz upravljanja kompanijom, a Marko Lukić postao je potpuni vlasnik kompanije. 

"Za nas je prijenos vodstva bio brz i lak, i bez kakvih preokreta. Tranziciju smo proveli 2010. godine, kada je moj otac osjetio da je nakon dugih godina poduzetništva i vođenja kompanije jednostavno iscrpljen te da je vrijeme da sljedeća generacija preuzme upravljanje kompanijom", kaže Marko Lukić za Bloomberg Businessweek Adriju. 

Pitali smo ga kako su izbjegli zamke prijelaza, na što odgovara da je ključno da nasljednici prije preuzimanja imaju iskustvo u tvrtki. 

"Prije nego što sam došao na čelo, sam sam bio generator promjena u kompaniji u posljednjem desetljeću. Nova generacija mora donijeti nove poglede i ideje, formirati tim koji će se identificirati s tim novim stavovima i ciljevima te s njima provesti te promjene", rekao je Lukić. 

.

Marko Lukić, vlasnik tvrtke Lumar IG, Slovenija | Privatna arhiva

Jedan je od ključnih strahova prve generacije direktora postaju li nepotrebni za tvrtku nakon toliko godina. No prema situaciji na terenu, to nije slučaj. Neki od njih, poput Antevskog iz makedonskog Rade Končara još uvijek dolaze na posao. Nakratko, svakodnevno. 

"Ako me nešto pitaju, savjetujem ih. Imam potrebno iskustvo, ali oni imaju potrebnu energiju, a odluke moraju biti njihove", kaže. 

Od trenutka kada se Antevski povukao iz Končara do danas, globalna ekonomija prošla je kroz nekoliko kriza, od pandemije do energetske krize, što je izazov ne samo za tu tvrtku, već i za većinu u regiji. No tvrdnja da su upravo te kompanije svjetionici izdržljivosti u aktualnom trenutku možda je najtočnija. Konzultantske kompanije smatraju da je vrijeme za tu tranziciju te da je, pod naletom novih tehnologija, sada pravo vrijeme da se osnivači povuku u mirovinu. 

Pripadnost obitelji ne jamči rukovodeće pozicije

U Hrvatskoj su neke od najvećih kompanija obiteljske, a u njima je zaposleno dvije trećine radnika u privatnom sektoru. 

Primjer velike kompanije je hrvatski Orbico. Riječ je o kompaniji koja se bavi distribucijom robe široke potrošnje, posluje na 24 europska tržišta i zapošljava devet tisuća radnika. Orbico je dobar primjer učinkovite podjele menadžmenta i nadzora. 

Vlasnik je Branko Roglić, koji je predsjednik nadzornog odbora. Uloge zamjenika u nadzornom odboru preuzeli su Roglićevi sinovi Stjepan i Josip, koji u obiteljskoj tvrtki rade više od 20 godina. Iako je Josip prije bio predsjednik odbora, a Stjepan član financijskog odbora, Roglić je za Bloomberg Businessweek Adriju objasnio da vjeruje kako nakon toliko iskustva u menadžmentu moraju steći znanje i o radu u nadzornom odboru. U isto vrijeme, 2018. godine, funkciju izvršnog direktora prepustio je Jariju Tršanu i njegovom timu, u kojem je za Hrvatsku zadužena Tatajana Čadež. 

Ta podjela, prema brojkama, donosi izvrsne rezultate. Kompanija je samo u Hrvatskoj prošle godine ostvarila prihode od 674,96 milijuna eura, što je rast od 11,66 posto u odnosu na 2022. godinu. Ukupno, na svih 24 tržišta, Orbico je ostvario prihode od 3,5 milijardi eura. 

Branko Roglić, predsjednik Nadzornog odbora Orbica, Hrvatska | Orbico Grupa

Branko Roglić kaže da problem u obiteljskom poslu može biti ako netko iz obitelji zauzme poziciju na kojoj se ne snalazi dobro. 

"Tranzicija treba biti provedena vrlo pažljivo. Vlasnici se trebaju konzultirati s menadžmentom koji operativno vodi posao i pažljivo procijeniti svaku odluku", kaže Roglić. 

Profesionalni menadžment kao ključ uspjeha? 

Prema Borisu Vukiću, konzultantu za obiteljske tvrtke, generacijska tranzicija ili prijenos poslovanja podrazumijeva dvije promjene – prijenos upravljanja, odnosno vođenja tvrtke, i prijenos vlasništva. Pred osnivačima i tvrtkama stoji mnogo dilema, kaže za Bloomberg Businessweek Adriju. Kada i kako prenijeti vlasništvo – za života ili nakon smrti? Treba li vlasništvo podijeliti jednako među djecom ili dodijeliti veći postotak djetetu koje radi u tvrtki te uključiti i nefamilijarne menadžere u vlasničku strukturu? 

"Duboko sam uvjeren da bi nakon osnivača tvrtke trebali voditi profesionalni menadžeri. Oni mogu, ali i ne moraju biti članovi obitelji. Vjerujem da ćemo u budućnosti sve češće svjedočiti situacijama gdje tvrtke ostaju u vlasništvu obitelji, dok će na čelu biti menadžeri koji nisu članovi obitelji", objašnjava Vukić. 

Jedna od većih obiteljskih tvrtki u Sjevernoj Makedoniji je i Maliqi Group. Holding obuhvaća desetak tvrtki, a osim u Sjevernoj Makedoniji, posluje u različitim sektorima u još trima zemljama, Kosovu, Albaniji i Hrvatskoj, zapošljava više od 400 ljudi i ima godišnji promet od 100 milijuna eura. Nakon smrti osnivača Envera Maliqija 2020. godine, vođenje tvrtke preuzelo je njegovo troje djece. 

Altin Maliqi, član upravnog odbora, za Bloomberg Businessweek Adriju kaže kako u njihovom slučaju nije bilo potrebe za vanjskim menadžerom, ali da to može biti učinkovito rješenje za neke nedostatke obiteljskih tvrtki.

Altin Maliqi, član Odbora direktora Maliqi Groupa | Privatna arhiva

"Vanjski menadžer donosi profesionalizam i nove perspektive, kao i objektivnost u donošenju odluka. Pomaže uspostaviti učinkovitije strukture i procese, što može doprinijeti boljem poslovanju tvrtke. Ipak, važno je da bude pažljivo odabran i integriran kako bi se izbjegli sukobi i otpor unutar obitelji. Ima uži pogled na poslovanje, dok mi vlasnici imamo širi uvid u cjelokupno poslovanje tvrtke“, kaže Maliqi. 

Isključiti emocije, ali paziti i na ego 

U procesu tranzicije u obiteljskim tvrtkama izazovno je isključiti emocije, a istovremeno obratiti pažnju na ego članova obitelji. To je nužno kako bi poslovanje nastavilo u dobrom ili čak boljem smjeru, kaže Dragutin Kamenski za Bloomberg Businessweek Adriju. 

On je osnivač vodeće građevinske tvrtke u Hrvatskoj Kamgrad. Prošle je godine tvrtka koja zapošljava 776 radnika ostvarila prihode od 264,6 milijuna eura, što predstavlja rast od 35,94 posto u odnosu na 2022. godinu. Rukovodeću ulogu u tvrtki ima njegov sin Domagoj Kamenski.

Dragutin Kamenski, osnivač Kamgrada | Tomislav Pavlek/Hina

Stariji Kamenski kaže da je jedna od najvećih prednosti takvih tvrtki to što obiteljska raspodjela uloga stvara veliko međusobno povjerenje i sigurnost, kao i jasniju viziju tvrtke. 

Ipak, zbog nejasne raspodjele obveza i politike zapošljavanja članova obitelji, mogu nastati osobni sukobi među članovima, zbog čega poslovanje može patiti. 

"Smatram da se većina sukoba može izbjeći na vrijeme kroz odgoj temeljen na zaslugama i kroz jasnu komunikaciju s članovima obitelji o njihovim kvalitetama i područjima u kojima bi trebali raditi. Vjerujem da takav pristup profilira tko je spreman preuzeti koju ulogu te da će sami članovi biti svjesni zašto preuzimaju ili ne preuzimaju neku poziciju", objašnjava Kamenski. 

Ipak, uloge mogu dovesti do neslaganja. Istraživanje provedeno prošle godine u Bosni i Hercegovini, koje je dio projekta "Obiteljske firme – stup gospodarskog razvoja", pokazuje da neslaganja među članovima obitelji u obiteljskim tvrtkama najčešće proizlaze iz sljedećih razloga: u po 19,4 posto slučajeva to su različite vizije o budućem poslovanju tvrtke i produktivnosti članova obitelji, zatim nedovoljna posvećenost radu uzrokuje probleme u 12,9 posto slučajeva, a neodgovornost u 5,4 posto slučajeva. "Nešto drugo" razlog je neslaganja u 23,7 posto slučajeva. 

Ključno desetljeće 

Istraživanje NextGen provedeno među sljedećom generacijom koja bi trebala upravljati obiteljskim tvrtkama pokazuje da tvrtkama trenutačno uglavnom upravljaju osobe u 60-im i 70-im godinama života te da će u idućem desetljeću morati doći do prijenosa vlasti na sljedeću generaciju, koja je sada u dobi od 20 do 40 godina. PwC zaključuje da se te tvrtke u regiji trenutačno nalaze na prekretnici te da će im biti potrebna strategija kako bi nastavile napredovati u nadolazećem razdoblju. 

Istraživanje iz Bosne i Hercegovine vodi do istog zaključka – obiteljskim tvrtkama potrebna je podrška kako bi pronašle pravi smjer. 

Čak 67,7 posto tvrtki, prema prošlogodišnjim rezultatima, vodili su njihovi osnivači, 24,7 posto tvrtki doživjelo je prijenos vlasništva s jedne generacije na drugu, a 1,1 posto obiteljskih tvrtki upravljaju tri ili više generacija. 

Autor projekta Dragan Močević je za Bloomberg Businessweek Adriju izjavio da su se u posljednjih deset godina ipak dogodili pomaci.

Dragan Močević, autor projekta "Obiteljske firme – stup ekonomskog razvoja", BiH |Privatna arhiva

 

"U usporedbi s 2013. godinom, 2023. godine smanjio se broj obiteljskih tvrtki koje su osnovali sami vlasnici, dok je porastao postotak tvrtki koje su naslijeđene ili kupljene. Najveći broj tvrtki (46,2 posto) posluje između 20 i 49 godina, dok 29 posto posluje između 10 i 19 godina", kaže Močević. 

Prema rezultatima, svaki peti vlasnik obiteljskog biznisa (18,3 posto) planira otići u mirovinu u sljedeće tri godine. Manje od polovice vlasnika obiteljskih tvrtki (43 posto) potpuno je sigurno da će sljedeća generacija u obitelji biti uključena u posao, dok trećina (32,3 posto) još uvijek nema jasan stav o tome. Za 10,8 posto ispitanika jasno je da članovi obitelji neće biti uključeni u obiteljski biznis. 

Što se tiče raspodjele dionica, rezultati su slični. Gotovo dvije trećine ispitanika (64,6 posto) još uvijek ne razmišljaju o podjeli dionica u tvrtki, dok se 18,3 posto složilo i objavilo podjelu. Svaki deseti ispitanik donio je odluku, ali je još nije objavio. 

Pismeni testament ima samo 4,4 posto vlasnika obiteljskih tvrtki, dok ga njih 45,2 posto tek planira napisati, a 43 posto ispitanika nema namjeru napisati testament. Nakon predaje kormila, prema tom istraživanju, više od polovice vlasnika obiteljskih tvrtki sebe vide kao savjetnike svojim nasljednicima.

Djeca se radi obiteljskih tvrtki vraćaju iz inozemstva 

Goran Janković iz srpske kompanije Inmold Group iz Užičke Požege priprema svoje četvero djece za uloge koje će preuzeti u nadolazećem razdoblju. Dušica, Nevena, Slobodan i Dušan školovali su se u Beču i stjecali praksu u tvrtkama u inozemstvu, ali su se vratili u obiteljsku tvrtku u Užičkoj Požegi kako bi stečeno znanje primijenili i unaprijedili očevu tvrtku. 

Inmold proizvodi robote i strojeve za injekcijsko prešanje plastične ambalaže za prehrambenu i kemijsku industriju. Njegovi prihodi iznose oko 30 milijuna eura godišnje, a izvozi na sve kontinente osim Australije i Južne Amerike koju tek počinje osvajati. Tvrtka zapošljava više od 500 radnika i vodi je profesionalni menadžment. Menadžeri, kaže Goran, obavljaju više poslova nego što djeca mogu pokriti. 

"Ja sam vlasnik i direktor, a moje četvero djece rade zajedno u tvrtki. Dosad funkcionira dobro. Imaju različite odgovornosti. Jedno radi u financijama, dvoje u prodaji, a jedno u tehnologiji. Pokušavam stvoriti takvu organizaciju da imaju pregled nad cijelom tvrtkom", izjavio je Janković za Bloomberg Businessweek Adriju. 

Kada prijenos vlasništva bude završen, Goran planira da jedan od njegovih sinova bude izvršni direktor, a drugi tehnički direktor. Obitelj je angažirala konzultante i slušali su prezentacije na tu temu u pokušaju da pronađu optimalan model. 

"Imam 60 godina i nemam namjeru napustiti tvrtku u sljedećih sedam-osam godina. Nadam se da ću za to vrijeme uspjeti prepakirati tvrtku kako bi je moja djeca mogla uspješno voditi. Pokušat ću sklopiti dogovor među njima kako bi funkcionirali i ne bi se svađali", obećava Janković. 

Mladost i iskustvo kao dobitna kombinacija 

Za Arijanu Maksimčuk, vlasnicu Telemaksa iz Banje Luke, obiteljski poslovni odnosi su prije svega veliki izazov, ali i zadovoljstvo. Njezina obitelj već 22 godine vodi tvrtku koja je među liderima u području obnovljivih izvora energije. 

Za Bloomberg Businessweek Adriju kaže da je rad s novim tehnologijama sam po sebi veliki izazov, posebno kada se tome dodaju događaji poput pandemije ili usvajanje regulativa koje u Bosni i Hercegovini sporo prate promjene. 

Ipak, bez obzira na sve teškoće i izazove, obitelj Maksimčuk tvrdi da je uključivanje članova obitelji u posao najvažniji segment jer se njihova funkcionalnost kao obitelji izravno odražava i utječe na tvrtku.

Arijana Maksimčuk, vlasnica Telemaxa, BiH |Privatna arhiva

"Mladost i iskustvo su dobra kombinacija za napredovanje i rast ukupnih prihoda, ali i nova prijateljstva i obiteljsko zadovoljstvo"“, naglašava Arijana. 

U trenutku našeg razgovora, Arijana i njezin sin Nikola pripremali su se za put u Ujedinjene Arapske Emirate (UAE) kako bi otvorili novo tržište za svoje proizvode. 

Nikola, njezin mlađi sin, koji je završio studij ekonomije u Beču, smatra da mu obiteljski posao mnogo znači i da je privilegij imati priliku nastaviti razvijati ono što su njegovi roditelji započeli.

"Promatranje i prisustvovanje sastancima, biti dio velikih projekata i pregovora, vidjeti velike minuse i prednosti, padove i uspone, sve mi je to puno pomoglo, posebno jer mi je ovo prvi posao", kaže Nikola.

Nikola Maksimčuk, Telemax, BiH | Privatna arhiva

Što se tiče preuzimanja tvrtke, smatra da nema definiran trenutak ili razdoblje kada bi se to trebalo dogoditi, već da će to učiniti zajedno.

Povjerenje je glavna prednost obiteljskih poslova 

Povjerenje je bilo i ostalo vitalna konkurentska prednost koja obiteljske tvrtke izdvaja od ostalih. Edelman Trust Index potvrđuje da se obiteljskim tvrtkama vjeruje više nego ostalim poslovima: njihov rezultat povjerenja je za 12 postotnih bodova viši od onog u biznisu općenito. 

Što se tiče razine povjerenja među članovima obitelji općenito, prema istraživanjima, ono je u regiji srednje i istočne Europe visoko. Komunikacija među članovima obitelji također je na visokoj razini. PwC-ovo istraživanje pokazuje snažnu korelaciju između povjerenja i profitabilnosti. 

Obiteljski poslovi dobar su pokazatelj snažnih obitelji koje imaju jasnu viziju budućnosti, kaže u razgovoru za Bloomberg Businessweek Adriju Sonja Kapetanović, izvršna direktorica srpske tvrtke Schlarafia koja se bavi proizvodnjom madraca za spavanje. 

Imala je izvrsnu profesionalnu karijeru kao medicinska biokemičarka u kliničkom bolničkom centru, no glomazni aparat u državnom zdravstvu ograničio ju je u njezinim ambicijama, pa je došla na ideju da se pridruži suprugu, koji je naslijedio posao od svog oca. Vjerovala je da će njezin doprinos biti veći u obiteljskoj tvrtki nego u državnom sustavu. 

"Sjećam se da sam bila zabrinuta da bi to moglo narušiti odnos između mene i mog supruga, no on me uvjerio stavom da već odlično upravljamo s trima najvažnijim 'projektima', a to je odgoj naših sinova. Mislim da smo svi dobili time što smo se udružili i da je naša tvrtka sada spremna za daljnji procvat", kaže Kapetanović. 

U toj fazi razvoja, ona i njezin suprug uspijevaju voditi tvrtku. Prema njezinim riječima, posao se mora proširiti i prilagoditi novim tržištima, a sigurno će doći trenutak kada njihovo znanje neće biti dovoljno. 

"Kada dođe trenutak da ne možemo u potpunosti i kvalitetno ispuniti tu svrhu, tvrtkom će upravljati profesionalni menadžment", dodaje.

Iz pogrešaka se uči – priprema treće generacije 

Naravno, u dijelu tvrtki koje smo posjetili, za rad u obiteljskom gnijezdu priprema se i treća generacija. Tako je i u dvjema makedonskim tvrtkama s kojima smo razgovarali, kao i u mariborskom Lumaru. Djeca Marka Lukića, Matevž i Anja, studiraju, a dio njihovih studijskih obveza i aktivnosti uključuje upoznavanje s tvrtkom i prirodom posla.

Tvornica Lumar IG u Mariboru, Slovenija | Privatna arhiva

Prema Markovim riječima, za uspješnu međugeneracijsku tranziciju nije dovoljno da starija generacija mlađoj ostavi prostor pod suncem. Još je važnije da mladi ljudi imaju dovoljno snage, tvrdoglavosti i ambicije da implementiraju svoje ideje, koje starije generacije često nisu uspjele realizirati u praksi. To je posebno izraženo kada nova generacija preuzima posao od generacije koja je osnovala tvrtku. 

Starija generacija mora imati dovoljno mudrosti da mladima omogući realizaciju njihovih ideja i ne smije dopustiti da se ponašaju kao oporba. Osnivači trebaju preuzeti ulogu onih koji mirno usmjeravaju stvari kada je potrebno, a prije svega pružaju podršku čak i kada ideje propadnu. 

brojkama, donosi izvrsne rezultate. Kompanija je samo u Hrvatskoj prošle godine ostvarila prihode od 674,96 milijuna eura, što je rast od 11,66 posto u odnosu na 2022. godinu. Ukupno, na svih 24 tržišta, Orbico je ostvario prihode od 3,5 milijardi eura.

Tu će do izražaja doći generacijske razlike. 

Tijekom sljedeće dvije godine, obiteljski poslovi trebaju se usredotočiti na četiri glavna područja, navodi se u istraživanju. Prije svega na inovacije i digitalnu transformaciju, što će im pomoći da ostanu relevantni i konkurentni u svijetu koji sve više postaje digitalan.

Trebaju tražiti i nove izvore prihoda, istraživati nova tržišta, proizvode i usluge. Sljedeći korak treba biti prilagodba promjenjivim potrebama klijenata, što će uključivati ekološke i društvene prakse, odnosno ESG. Konačno, te tvrtke morat će se usredotočiti na razvoj talenata.

 

-- U pisanju pomogli Marta Premužak (Hrvatska), Marijana Avakumović (Srbija), Svjetlana Šurlan (Bosna i Hercegovina) i Urban Červek (Slovenija)

 

-- Preveo: Daniel Pavlović

Trenutno nema komentara za vijest. Ostavite prvi komentar...

Ostavi komentar