.webp){kind=icon}
Redovna i stimulativna primanja jesu značajan faktora za dolazak i ostanak u nekoj kompaniji, ali poslodavci zaposlenicima moraju pružiti i razne benefite koji se ogledaju između ostalog u fleksibilnosti radnog vremena i remote rada, prilikama za učenje, omogućavanju balansa između privatnog i poslovnog života. Također kompanije moraju obratiti pažnju i na napredovanje zaposlenika.
Popunjavanje upražnjenih radnih mjesta i pronalazak pravih kandidata je problem koji je za kompanije posebno došao do izražaja u posljednjem periodu. Zapošljavanje novih zaposlenika je stresan, skup i dugotrajan posao. Međutim, kompanije često zaboravljaju da možda već imaju pravi talent u kompaniji i da ga tek trebaju prepoznati. Tu nastupa značaj interne mobilnosti.
Interna mobilnost podrazumijeva kretanje zaposlenika (vertikalno i lateralno) prema novim karijernim mogućnostima i razvoju unutar iste kompanije.
Studija koja je uključila 32 miliona profila aktivnih korisnika LinkedIna koji su radili u većim kompanijama od 2013. do 2020. pokazala je da se vjerovatnost da zaposlenik ostane u kompaniji smanjuje kako godine prolaze. Godinu dana nakon što je zaposlen, postoji 76 posto šanse da će radnik i dalje raditi u kompaniji. Do pete godine procijenjeno zadržavanje pada na 38 posto.
Ali zaposlenici koji su unaprijeđeni u roku od tri godine nakon zapošljavanja imaju 70 posto šanse da ostanu u kompaniji, a oni koji su napravili lateralni pomak imaju 62 posto šanse da ostanu. Oni koji nisu napredovali i koji nisu interno mijenjali posao imaju samo 45 posto šanse da ostanu.
Ali realizacija koncepta razvoja karijere ponekad može biti izazovna za organizacije.
Pročitaj više: Hibridni model rada za kompanije donosi nove izazove
Prednosti i mane zapošljavanja boomerang radnika
Quiet quitting zahvatio i tržište rada u BiH
Dok stariji traže stabilnost, mlađi zaposlenici preispituju etičke vrijednosti poslodavca
Kompanije imaju hijerarhiju i neće svako napredovati vertikalno. Istraživanje je pokazalo da ljudima nije nužno potrebno unapređenje da bi se osjećali kao da uče i profesionalno rastu, ali moraju vidjeti da imaju neku putanju rasta. To bi mogao biti i lateralni pomak, izazovan zadatak ili obuka i edukacija.
"Mnoge kompanije prepoznaju potencijal interne mobilnosti i poduzimaju korake da stvore prilike za zaposlenike da napreduju u organizaciji i stječu nove vještine i iskustva", za Bloomberg Adriju kaže Goran Jurić, Talent Acquisition Specialist u IT kompaniji ZIRA.
Dodaje da to može uključivati kreiranje i objavljivanje internih oglasa za posao i mogućnosti obuke, te pružanje mentorstva i smjernica za razvoj karijere.
"Sve više se teži izgradnji kulture mobilnosti, gdje se zaposleni osjećaju osnaženim da istražuju nove uloge i preuzimaju izazove, a istovremeno im pružaju potrebnu podršku i resurse za uspjeh", ističe Jurić.
Vertikalna ili lateralna mobilnost
Postoji više različitih vrsta interne mobilnosti. Prema vertikalnoj mobilnosti, zaposlenik se pomjera u hijerarhiji u višu klasu poslova, često s više odgovornosti i boljom platom unutar istog odjela. Lateralna mobilnost također je poznata kao mobilnost od uloge do uloge i odnosi se na promjenu posla gdje se zaposlenik pomiče s jednog radnog mjesta na drugo s malo ili bez ikakvih promjena u svojim pogodnostima ili hijerarhiji. U ovom slučaju, zaposlenik samo prenosi svoje vještine sa svoje trenutne uloge na novu ulogu. Možda se ne čini mnogo, ali lateralna mobilnost ipak može koristiti i kompaniji i zaposlenicima. Zaposlenicima daje priliku za nove izazove, kao i za testiranje različitih uloga uz primjenu znanja koje imaju o poslovanju kompanije.
Zaposlenici moraju vidjeti da imaju neku putanju rasta/Depositphotos
Mobilnost temeljena na projektima se uglavnom koristi kako bi se ispunio neki kratkoročni cilj. Okuplja timove ili zaposlenike različite stručnosti kako bi pružio šire i svježe perspektive i potaknuo inovacije. Transferi podrazumijevaju prelazak zaposlenika s jednog posla na drugi bez značajne promjene u dužnostima, odgovornostima ili naknadi. To može uključivati preseljenje u novi odjel ili mjesto unutar iste organizacije.
Degradacija je vrsta mobilnosti koja ima negativnu konotaciju jer se obično povezuje s lošim učinkom na radnom mjestu. U ovom slučaju zaposlenik se premješta na niži nivo posla umjesto na viši. Međutim, degradacije se ne koriste samo za zaposlenike s lošim učinkom. To je još uvijek način pomoći zaposlenicima da steknu vještine i radno iskustvo koje nemaju, čak i za niži nivo posla. Zaposlenici ponekad mogu tražiti da promijene svoje uloge kako bi se fokusirali na druge lične probleme.
Rialda Osmanović, Talent Acquisiton Specialist Popcorn Recruiters kaže da interno zapošljavanje ima svoje prednosti i mane.
"Interno zapošljavanje, uzimajući u obzir selekciju i onboarding, traje mnogo kraće i košta mnogo manje, te pozitivno utiče na motivaciju zaposlenih", kaže Osmanović za Bloomberg Adriju.
"S druge strane, nedostaci se ogledaju u činjenici da unapređenje određenih zaposlenika može dovesti do konflikta i nelagode u radnom okruženju ukoliko relocirani resursi ne odgovaraju specifičnim stručnim znanjima ili zbog nedostatka motivacije kod relociranog uposlenika", dodaje.
Planiranje procesa
Ističe da interno zapošljavanje ograničava dolazak novih ideja u kompaniju i zahtijeva dobro osmišljen plan i strukturu internog zapošljavanja s obzirom na to da unapređenje jednog zaposlenog ostavlja njegovu ili njenu poziciju upražnjenom.
S toga je jako bitno da kompanije posvete posebnu pažnju planiranju procesa.
Kompanija GS-TMT iz Travnika razvila je vlastiti softver koji daje egzaktne podatke na osnovu kojih se odlučuje o povećanju plata i unapređenju proizvodnih radnika.
"Ovim dobivamo na objektivnosti, a time i pravednosti, što je osnovni uvjet za motivaciju", za Bloomberg Adriju kaže Snježana Kopruner direktorica kompanije.
Ističe da rukovodeće zaposlenike nastoje ocjenjivati prema tri kriterija.
"Prvi je broj inovacija u službi koju vodi, edukacija nasljednika i cijelog tima i treće je ostvarenje KPI-eva koji su dodijeljeni službi. Ovo je sistem koji je u razvoju i prvo ocjenjivanje kreće ove godine", dodaje Kopruner.
S obzirom na značaj dobro planiranog i pravednog procesa, Osmanović kaže da postoji mogućnost da su kompanije u BiH još na oprezu kada je riječ o internoj mobilnosti.
"Razlog su navedeni nedostaci, kao i činjenica da je eksterno zapošljavanje i dalje više poznat koncept", zaključuje Osmanović.
