.webp){kind=icon}
Tokom protekle dvije godine zaposlenici širom svijeta prilagodili su se hibridnom modelu rada te sada sve više očekuju fleksibilnost kada je riječ o mjestu i vremenu rada. Iako su neke kompanije u svijetu, ali i u Bosni i Hercegovini i nekoliko godina prije pandemije koronavirusa pokušale uvesti rad na daljinu, tada nisu naišle na odobravanje zaposlenika. Međutim, pandemija je promijenila preferencije i potrebe radnika. Zaposlenici žele da ih poslodavci slušaju, brinu i prilagode se njihovim novim potrebama i očekivanjima na radnom mjestu.
''Ono o čemu se mora voditi računa jeste da su se uposlenici promijenili u ovom COVID periodu. Svi mi više vodimo računa o balansu između privatnog i poslovnog i fokus stavljamo na privatni. To ne znači da se poslovni dio zanemaruje nego jednostavno znamo prepoznati kad smo i kako smo produktivniji. Ako to znači da postoje dani u sedmici (ako ne i svi) gdje želimo da radimo van ureda, jer nam je možda vrsta posla koji trebamo završiti taj dan takva da zahtijeva više fokusa, manje ometanja ili jednostavno želimo da uštedimo vrijeme na prevozu ili da pobjegnemo od smoga (koji će se neminovno pojaviti u narednom periodu) i dok radimo udišemo čisti zrak, zašto ne da imamo tu mogućnost? Dolazi vrijeme, ili je već došlo, da manjak kvalitetnog kadra zahtijeva od menadžmenta da se "bori" za svakog uposlenika, odnosno da menadžment način organizacije rada prilagođava uposlenicima, a ne kao što je to ranije bio slučaj, da se uposlenici prilagođavaju kompaniji'', za Bloomberg Adriju kaže Aida Hadžiosmanović, project manager i software designer u kompaniji Ping d.o.o.
Postoje četiri vrste hibridnog modela rada. Prvi model je Fleksibilni hibridni model rada, gdje zaposlenici imaju mogućnost da biraju lokaciju i radno vrijeme na temelju svojih prioriteta za taj dan. U okviru ovog modela uposlenici imaju mogućnost i da se sastanu s timom u slučaju potrebe. Kod Fiksnog hibridnog modela rada kompanija određuje dane i vrijeme kada zaposlenici rade na daljinu, a kada u uredu. Naprimjer, moglo bi se dogoditi da određeni timovi idu u ured ponedjeljkom i srijedom, dok drugi ulaze utorkom i četvrtkom. Office-first hibridni model rada određuje da zaposlenici rade iz ureda, ali imaju fleksibilnost odabira nekoliko dana u sedmici za rad na daljinu. Četvrti je Remote-first hibridni model rada u okviru kojeg zaposlenici većinu vremena rade na daljinu uz povremene posjete coworking prostorima ili uredu radi team buildinga, saradnje i obuke.
Svaki od ovih modela nosi određene dobrobiti, ali i izazove. Stoga kompanije imaju težak zadatak, jer s jedne strane moraju osigurati zadovoljstvo zaposlenika kako bi ih zadržali i privukli nove, a s druge strane moraju osigurati da kompanija dobro posluje, ostvaruje dobre poslovne rezultate te da raste i razvija se.
Socijalna interakcija
Ove trendove slijedile su i kompanije u BiH, koje i nakon ukidanja strogih Covid ograničenja svojim uposlenicima daju mogućnost rada na daljinu. Međutim, iako su neke kompanije zabilježile povećanje produktivnosti te smanjenje troškova, smatraju da isključivi rad na daljinu nije dobar ni za kompaniju ni za zaposlenike jer nema socijalne interakcije.
Milad Čerkić, CEO Atlant BiH, tokom Network konferencije koja se održala prošle sedmice, a u okviru koje se govorilo i o hibridnom modelu rada, kazao je da im je tokom pandemije i rada na daljinu produktivnost porasla, ali da određeni odjeli nisu bili zadovoljni radom na ovakav način.
''Kreativni odjel je patio. Iako su imali sve alate na raspolaganju, nedostajao im je brainstorming uživo i workshop atmosfera'', dodao je.
Omar Krivošija, country manager kompanije Comtrade System Integration, kazao je da su i tokom pandemije ljudi iz određenih odjela bili prinuđeni dolaziti na posao jer zbog prirode posla nisu mogli raditi online.
''Lokalno tržište se razlikuje od globalnog i puno je teže nešto prodati na našem tržištu online. Iz tog razloga sales odjel je morao dolaziti na posao i imati sastanke uživo s klijentima, jer jednostavno nije bilo moguće prodati nešto putem Zoom sastanka'', kazao je Krivošija.
Poseban problem rada na daljinu javlja se kada je riječ o novim zaposlenicima, jer se pokazalo da sporije napreduju jer nemaju na koga da se ugledaju.
''Ljudi koji tek počinju raditi moraju imati nekoga na koga će se ugledati, koga će moći pitati sve ono što ih interesuje, a vezano je za kompaniju. Mladi zaposlenici trebaju insistirati da dolaze u urede, da sjede s kolegama, da ih upoznaju, razmjenjuju iskustva te ostvare socijalne kontakte'', kazala je Amina Karić, vice president operacija globalne IT kompanije Authority Partners.
Ono što poslodavci navode kao manu rada na daljinu jeste nemogućnost praćenja koliko ko radi. To smatra 21 posto poslodavaca obuhvaćenih Owl Labs istraživanjem te su još zabrinuti i zbog održavanja timskog duha, problema u komunikaciji te problema s tehnikom.
''U ovim modelima rada za uspješnost projekata su ključni komunikacija i povjerenje kako između članova projektnog tima tako i između menadžmenta i projektnog tima i to su stavke na kojima konstantno treba raditi. U istraživanjima ćete pronaći poražavajući podatak da 88 posto lidera kaže da je prelazak na hibridni model rada učinio izazovnim imati povjerenje da su njihovi zaposleni produktivni (Work Trend Index, Microsoft, Septembar 2022), u terminologiji podatak poznat kao produktivna paranoja'', dodaje Hadžiosmanović.
Mnogi se zaposlenici suočavaju s problemima kada je riječ o online sastancima, a koji se ogledaju u nesigurnosti trebaju li prekinuti nekoga ko govori, nemogućnosti da čuju svakoga, ne mogu vidjeti lica ljudi i stoga propuštaju vizualne znakove, teško im je učestvovati ili pridonijeti razgovoru i osjećaju se odvojeno.
Također, tokom pandemije u velikom broju slučajeva desilo se da su napredovali oni zaposlenici koji su dolazili u urede, iako su oni koji rade od kuće bili produktivniji i uspješniji u obavljanju radnih zadataka. Jednostavno, ovi prvi su bili vidljiviji, što je opredijelilo poslodavca da ga unaprijedi. Iz tog razloga čak 55 posto evropskih zaposlenika smatra da poslodavci imaju više povjerenja u uredske radnike s punim radnim vremenom nego u radnike koji rade remote ili hibridno. Također, 57 posto menadžera u Evropi prije će pitati za mišljenje ili će sarađivati s onima s kojima fizički rade nego s onima koji su udaljeni.
Također, zaposlenici smatraju da je teško graditi odnose s udaljenim kolegama, jer nedostaje malih neformalnih razgovora, druženja licem u lice, teže je komunicirati s kolegama online, a posebno je teško uspostaviti odnose s kolegama koje nikada nisu sreli. Zbog toga izgradnja ili održavanje odnosa između zaposlenih mogu biti izazovni.
Unatoč svim prednostima i manama, činjenica je da je hibridni model rada nešto što će trajati u budućnosti. Realnost današnjeg radnog mjesta je da se neki radnici ne žele ili im je neugodno vratiti se u ured, a za mnoge druge fleksibilnost je sada ključna. To ne znači da je rad u uredu mrtav, već da kompanije moraju uspostaviti nove načine kako osigurati saradnju među zaposlenima.
Hadžiosmanović ističe da budućnost hibridnog modela rada zavisi od djelatnosti. Kao primjer navodi IT sektor koji može jako dobro funkcionisati i u full remote načinu rada, dok s druge strane postoje djelatnosti koji su se "snalazile" kada je trebalo u remote modu rada, ali svoj maksimalni potencijal ne mogu imati u ovim modelima rada.
''Iako smatram da je još uvijek rano da donesemo zaključak, istraživanja koja su provođena u posljednje vrijeme pokazuju da se full office model rada nikad neće u potpunosti vratiti. Međutim, veliki je broj faktora koji utiču na to u kojoj mjeri i kako će se, i hoće li se uopšte primjenjivati ovaj model rada na određena područja poslovanja'', dodaje Hadžiosmanović.
