Je li vrijeme da firme u BiH prestanu brojati osam sati na poslu i počnu mjeriti rezultate

Broj sati provedenih na poslu sve je manje pouzdan pokazatelj produktivnosti, posebno u poslovima u kojima su znanje, kreativnost, donošenje odluka i rješavanje problema važniji od same fizičke prisutnosti. Ipak, u Bosni i Hercegovini je puno radno vrijeme od 40 sati sedmično i dalje standard, dok kompanije često upravo prisutnost koriste kao jednu od glavnih mjera radnog učinka.

Ipak, suočene s nedostatkom radnika, promjenama na tržištu rada i sve većim zahtjevima zaposlenih za fleksibilnošću, firme se sve češće nalaze pred pitanjem treba li fokus prebaciti s vremena provedenog na poslu na ono što je zaista urađeno, na ostvarene ciljeve, završene zadatke i stvarni doprinos kompaniji.

"Broj sati prije svega mjeri vrijeme provedeno na poslu, ali sam po sebi ne govori mnogo o vrijednosti koja je za to vrijeme stvorena", kaže psihologinja i ekspertica za ljudske resurse Nađa Firdus Kreso u razgovoru za Bloomberg Adriju.

Prema njenom mišljenju, kompanije bi zato trebale veću pažnju posvetiti rezultatima i efektima rada, a manje stalnoj dostupnosti zaposlenih. To podrazumijeva praćenje ostvarenja ciljeva, kvaliteta rada, poštivanja rokova, zadovoljstva klijenata, kvaliteta saradnje, razvoja kompetencija, angažovanosti zaposlenih, ali i odsustvovanja i fluktuacije.

To, međutim, ne znači da radno vrijeme treba potpuno zanemariti. U pojedinim djelatnostima ono ostaje važan operativni pokazatelj, a postoje i zakonski i organizacijski razlozi zbog kojih se mora pratiti.

Problem nastaje kada broj sati postane zamjena za mnogo važnije pitanje - šta je u tom vremenu zaista ostvareno?

Prekovremeni rad nije uvijek znak produktivnosti

Veliki broj prekovremenih sati često se predstavlja kao dokaz predanosti zaposlenih. Međutim, može biti i znak potpuno drugačijih problema, nejasnih prioriteta, loših procesa, nedostatka ljudi ili resursa.

"S povećanjem radnih sati, posebno prekovremenih, produktivnost po satu može opadati, između ostalog zbog umora.", kaže Firdus Kreso.

Nađa Firdus Kreso

Još jedan problem nastaje kada dostupnost postane mjera posvećenosti poslu. Zaposleni tada mogu imati osjećaj da moraju biti stalno online, odgovarati na poruke i ostajati duže na poslu kako bi dokazali da rade.

"Ako se stalna dostupnost nagrađuje, ona postaje norma. S druge strane, ako se kvalitet, odgovornost i ostvareni rezultati prepoznaju, oni postaju dio kulture", dodaje ona.

Zbog toga se pitanje produktivnosti ne može posmatrati samo kroz ponašanje pojedinca. Važan je i sistem u kojem taj zaposlenik radi. Ako su ciljevi nejasni, prioriteti se stalno mijenjaju, zaposlenik nema dovoljno resursa ili ne dobija potrebnu podršku, teško je rezultat njegovog rada pripisati samo njegovoj efikasnosti.

Prisustvo nije isto što i produktivnost

Adela Ramić, magistrica menadžmenta i ekspertica za finansijsku pismenost i razvoj biznisa, slaže se s Firdus Kreso i objašnjava kako broj sati provedenih na poslu ne mjeri produktivnost. "On mjeri prisustvo, znači formu, a ne suštinu", kaže Ramić za Bloomberg Adriju.

Umjesto toga, kompanije bi, zavisno od vrste posla, trebale pratiti ostvarene ciljeve, kvalitet i rokove, zadovoljstvo klijenata, broj grešaka, unapređenje procesa, inovativnost, saradnju s kolegama i doprinos ukupnim rezultatima.

Ali prije nego što zaposlenika proglase neproduktivnim, poslodavci bi trebali provjeriti i vlastiti sistem.

"Ne može se radnika proglasiti neproduktivnim ako radi u neorganiziranom sistemu, bez potrebnih resursa i jasnih prioriteta, u kojem se planovi mijenjaju svake sedmice", upozorava Ramić.

Tu dolazi do jednog od paradoksa tradicionalnog modela rada. Zaposlenik koji kvalitetan posao završi za četiri sata može dobiti nove zadatke, dok onaj koji isti posao razvlači osam sati ostavlja dojam veće zauzetosti.

Takav sistem, smatra Ramić, šalje pogrešnu poruku.

"Radnika koji isti posao završi brže i kvalitetnije treba nagraditi ranijim odlaskom s posla, dodatnim slobodnim danom, većom platom, bonusom ili mogućnošću napredovanja. Time se i ostalim radnicima šalje poruka da se znanje, efikasnost i odgovornost isplate. Ako produktivnog radnika nagrađujemo samo novim obavezama, vrlo brzo ćemo ga naučiti da uspori i prilagodi se najsporijima", ističe ona.

Manje sati ne znači automatski veću produktivnost

Ipak, prelazak s mjerenja vremena na rezultate ne znači da će kraća radna sedmica sama po sebi riješiti problem produktivnosti.

"Ne možemo samo skratiti radno vrijeme ili radnu sedmicu i odmah očekivati da će radnici automatski postati produktivniji", kaže Ramić.

 Adela Ramić

Prema njenom mišljenju, redoslijed bi trebao biti obrnut, prvo povećati produktivnost, a zatim dio tog povećanja pretvoriti u kraće i fleksibilnije radno vrijeme.

Takav pristup mogao bi biti posebno važan u trenutku kada kompanije sve teže dolaze do kvalitetnih radnika. Umjesto da se produktivnost pokušava povećati produžavanjem radnog vremena, fokus bi mogao biti na tome kako iz svakog sata rada izvući veću vrijednost.

Fokus na rezultate, međutim, zahtijeva i promjenu odnosa između zaposlenih i poslodavaca.

"Ako je zaposleniku data odgovornost za rezultat, a istovremeno se stalno provjerava gdje je, koliko je online i koliko je sati proveo za računarom, šalje se kontradiktorna poruka, poruka da je odgovoran za rezultat, ali da ne postoji povjerenje da će sam organizirati put do njega", objašnjava Firdus Kreso.

 Zdrava kultura rada zato ne podrazumijeva odsustvo kontrole i odgovornosti. Ona znači jasna očekivanja, transparentnost i odgovornost, ali i određeni nivo autonomije.

"Kada zaposlenik zna šta se od njega očekuje, razumije svrhu svog rada i ima dovoljno autonomije da ga organizira, veća je vjerovatnoća da će svoju uspješnost vezati za kvalitet i rezultat rada, a ne samo za vrijeme", kaže Firdus Kreso.

Ko će profitirati od novog modela rada?

Promjena načina mjerenja produktivnosti mogla bi dugoročno promijeniti i samu strukturu radnog dana.

Ramić očekuje da će ljudi u budućnosti u prosjeku raditi manje i znatno fleksibilnije, ali stvarati više vrijednosti. To podrazumijeva rad od kuće, hibridni model, fleksibilan početak i završetak radnog dana, kao i različite modele radnog vremena.

Takva fleksibilnost, međutim, neće biti jednako moguća za sva zanimanja.

"Nije svaki model rada primjenjiv na svako radno mjesto, ali fleksibilnost je moguća na mnogo većem broju poslova nego što se danas priznaje, a moguća je samo ako je cilj produktivnost", smatra Ramić.

Depositphotos

Firdus Kreso također upozorava da autonomija sama po sebi nije dovoljna. Ako nema povjerenja, ona može ostati samo formalna sloboda, dok visoki ciljevi bez potrebnih resursa mogu postati izvor frustracije.

Zato upravljanje prema rezultatima ne znači jednostavno postaviti veće norme i povećati pritisak na zaposlenike.

Poslodavac mora osigurati znanje, tehnologiju, dobro rukovođenje, jasne prioritete i potrebne resurse. Tek tada rezultat može biti relevantna mjera rada.

Produktivnost kao pitanje kulture

Za BiH je ovo posebno važno jer problem produktivnosti nije moguće riješiti samo promjenom broja radnih sati.

Ramić smatra da se tržište rada mora pomjeriti od kulture u kojoj se nagrađuje prisustvo prema sistemu u kojem se vrednuju znanje, odgovornost, inicijativa i stvaranje vrijednosti.

U takvom modelu produktivni zaposlenici ne bi trebali biti kažnjeni dodatnim zadacima samo zato što posao završavaju brže od drugih, dok bi onima kojima nedostaju znanja ili vještine trebalo omogućiti obuku, mentorstvo i vrijeme za napredak.

Konačno, pitanje produktivnosti zato nije samo pitanje radnog vremena.

"Pitanje budućnosti rada nije samo 'koliko dugo ljudi rade?', nego mnogo više 'pod kojim uslovima ljudi mogu napraviti kvalitetan rezultat, a da pritom dugoročno mogu ostati funkcionalni i angažirani?'", zaključuje Firdus Kreso.

Upravo tu se mijenja i logika mjerenja rada.

U ekonomiji u kojoj se sve veći dio poslova zasniva na znanju, kreativnosti i tehnologiji, vrijeme provedeno na poslu sve teže može biti zamjena za odgovor na pitanje koliko je vrijednosti u tom vremenu stvoreno.