Likvidnost je postala važnija od nominalne vrijednosti duga

U uslovima sve izraženijeg pritiska na likvidnost, kompanije u Bosni i Hercegovini (BiH) mijenjaju način na koji upravljaju svojim potraživanjima, sve češće birajući brza rješenja umjesto dugotrajnog čekanja na naplatu. O tim promjenama, ali i širim trendovima koji oblikuju tržište, za Bloomberg Adriju govorio je Kenan Hrustić, direktor kompanije ODM Collections, specijalizirane za upravljanje potraživanjima, ukazujući na to da upravljanje dugovima postaje ključno strateško pitanje za poslovanje, a ne samo administrativni zadatak.

U trci za likvidnošću, vrijeme je često važniji faktor od same nominalne vrijednosti duga, primjećujete li da kompanije u BiH sada brže donose odluku o prodaji potraživanja kako bi momentalno oslobodile keš, radije nego da čekaju neizvjesnu naplatu kroz sopstvene kanale?

Da, taj trend je sve izraženiji i mislim da je to jedan od najvažnijih strateških pomaka kojem smo svjedočili u posljednjih nekoliko godina na tržištu BiH. Kompanije su počele shvatati da zarobljeni kapital u staroj fakturi nije neutralna stavka. Koštа vas finansijskog troška, troška internog praćenja, a najvažnije, koštа vas propuštenih prilika.

Ono što primjećujemo je da se centar u donošenju odluka pomjerio. Finansijski direktori i vlasnici firmi sve češće postavljaju pitanje: "Koliko me košta čekanje?", a ne samo "Koliko ću naplatiti?" Kada počnete računati na ovaj način, prodaja potraživanja ili eksternalizacija naplate postaje ekonomski racionalna odluka, a ne znak slabosti.

U praksi to znači da vidimo kompanije koje su ranije čekale i po 18-24 mjeseca da nešto poduzmu po osnovu potraživanja, danas dolaze sa zahtjevima u roku od 3 do 6 mjeseci od dospjelosti. To je promjena u poslovnoj kulturi i ja je vidim kao znak sazrijevanja tržišta.

Koji sektori privrede u regiji trenutno pokazuju najveću potrebu za eksternim servisiranjem potraživanja i gdje vidite najveći sistemski rizik u narednim godinama?

Kada pogledamo strukturu portfelja kojim upravljamo, ali i trendove u regiji, jasno se ističu dva sektora. Prvo je telekomunikacijski sektor: visok volumen, relativno mali individualni iznosi, ali masovnost koja zahtijeva sistemski pristup koji interne službe jednostavno ne mogu efikasno pratiti. Zatim finansijski sektor, posebno banke i mikrokreditne finansijske institucije koje su povećale obim u posljednjim godinama.

Što se tiče sistemskog rizika u narednim godinama, tu bih izdvojio dvije stvari. Prva je koncentracija rizika kod mid-market kompanija koje su rasle kreditima u periodu niskih kamatnih stopa, a sada se suočavaju s višim troškovima refinansiranja. Mnoge od njih će imati problema s likvidnošću i to će se reflektirati na cijeli dobavljački lanac.

Druga stvar je nedovoljno razvijena kultura upravljanja potraživanjima kao strateška funkcija u kompanijama. Mnoge firme još uvijek tretiraju naplatu kao administrativni zadatak, a ne kao upravljanje aktivom. Dok se ta percepcija ne promijeni, sistemski rizik ostaje povišen.

Bloomberg Adria

 

Kako je tehnologija pomogla ODM Collectionsu da skalira poslovanje na regionalni nivo i osigura turnkey rješenja koja in-house timovi ne mogu replicirati i koliko je ta digitalna transformacija bila presudna za stjecanje povjerenja najvećih finansijskih institucija u BiH?

Tehnologija nije bila samo alat za nas, bila je strateška pretpostavka za sve ostalo. Kada radite s portfolijima od hiljada predmeta u različitim jurisdikcijama, nemoguće je biti efikasan bez sofisticiranog sistema za segmentaciju, prioritizaciju i praćenje statusa svakog predmeta u realnom vremenu.

Ono što naš sistem omogućava je ono što ja volim nazvati modelski pristup. Predmet prolazi kroz definirane faze, od soft naplate, analitički vođenih kontakt strategija, do pravne realizacije, a cijeli taj put je vidljiv, mjerljiv i dokumentiran. To je nešto što in-house timovi rijetko imaju, jer nemaju ni volumen koji bi opravdao investiciju, ni specijalizirano znanje za izgradnju takvog sistema.

Za finansijske institucije, banke, leasing kuće, MKO kompanije, ta transparentnost i dokumentiranost procesa je bila ključna. Regulatorne obaveze koje imaju znače da moraju znati šta se dešava s njihovim potraživanjima u svakom trenutku. Kada smo im mogli pokazati sistem koji daje tu vidljivost, a uz to i rezultate koji govore sami za sebe, povjerenje se gradilo prirodno.

Rekao bih da je digitalna transformacija bila presudna u jednom specifičnom smislu, omogućila nam je da budemo partner koji govori jezik institucija.

Mnogi privrednici strahuju da angažiranje eksterne kompanije za naplatu znači gubitak kontrole nad odnosom s klijentom i potencijalno narušavanje reputacije. Na koji način vaš model dokazuje da je profesionalna treća strana zapravo bolji 'diplomata' u rješavanju dugova od internih odjela koji često nemaju distancu ni specijaliziranu obuku?

Ovaj strah je razumljiv, ali on počiva na pogrešnoj pretpostavci, da interna naplata automatski čuva odnos s klijentom. U praksi je često suprotno. Kada vaš prodajni referent ili rukovodilac koji ima dnevnu poslovnu komunikaciju s tim klijentom mora i naplaćivati dug, dolazi do konflikta uloga koji gotovo uvijek loše završi po jednu ili po obje strane.

Profesionalna treća strana donosi nešto što ja zovem strukturiranom distancom. Naš komunikacijski pristup je osmišljen da bude dosljedan, dostojanstven i usmjeren ka rješenju. Ne postoji emocionalni pristup, ne postoji frustracija kroz poslovni odnos, ne postoji pritisak interne hijerarhije. To stvara prostor za razgovor koji često interno nije moguć.

Konkretno, naša iskustva pokazuju da dužnici često otvorenije komuniciraju s nama nego s povjeriocem direktno, upravo zato što percipiraju razgovor kao neutralniji i manje prijeteći za poslovni odnos. Taj psihološki aspekt je veoma bitan.

Što se tiče reputacije, tu je ključna stvar odabir partnera. Reputacijski rizik postoji ako angažirate kompaniju koja koristi agresivne ili neprofesionalne metode. Mi smo izgradili reputaciju upravo suprotnim pristupom: svaka komunikacija, svaki korak u procesu je dokumentiran i usklađen s etičkim i zakonskim standardima. Naši klijenti se ne moraju brinuti za reputaciju, upravo zato smo im partner.

Dok je na razvijenim tržištima Zapadne Evrope i SAD-a eksterni menadžment potraživanja decenijama standardna operativna procedura, u Bosni i Hercegovini se taj model tek sada kristalizira kao neophodnost. Kako objašnjavate taj 'gap' u percepciji domaćih privrednika i jesmo li konačno stigli do tačke u kojoj BiH kompanije shvataju da outsourcing naplate nije znak slabosti, već zrelosti sistema?

Gap u percepciji ima nekoliko uzroka koji su međusobno isprepleteni. Historijski gledano, bh. ekonomija je dugo funkcionirala na principima ličnih odnosa i neformalnih dogovora, tu je naplata bila pitanje poznanstava, a ne sistema. Uz to, manjak specijaliziranih pružatelja usluga je značio da alternativa in-house pristupu jednostavno nije bila dostupna ili adekvatna.

Ono što je ubrzalo tu promjenu je kombinacija faktora: porast kamatnih stopa koji je stavio likvidnost pod lupu, rast regulatornih zahtjeva koji su primorali kompanije da dokumentiraju i sistematiziraju upravljanje rizicima, i generacijska promjena u menadžmentu koji dolazi s drugačijim znanjima i očekivanjima od poslovnih partnera.

Ono što mene posebno raduje je promjena rječnika. Prije pet godina, razgovor je bio: "Da li angažirati eksternu naplatu?" Danas je pitanje: "Koji je pravi model i koji partner?" To je znatno drugačiji razgovor koji signalizira da je percepcija promijenjena.

Outsourcing naplate na razvijenim tržištima nije slučajno standardna praksa. To je rezultat godina uvida da su specijalizacija i ekonomija obima presudni faktori efikasnosti. BiH kompanije to počinju shvatati i to je zdravo za cijelu ekonomiju.