Greške koje lideri i HR trebaju izbjegavati u odnosu prema zaposlenima

Alati koji su korišteni prije 20 ili 30 godina u segmentu upravljanja ljudskim resursima (HR), a čiji je cilj bio povećanje efikasnosti i motiviranosti uposlenika, danas ne funkcioniraju. Jedan od takvih alata jeste i godišnje istraživanje angažiranosti koje se temelji na ispunjavanju postavljenih ciljeva i ocjenjivanju zaposlenih.

Lucy Adams, bivša HR direktorica BBC-ja i osnivačica Disruptive HR-a, kaže da ti alati nisu zapravo nikada ni funkcionirali.

''Zaposlenima smo postavljali oko 50 pitanja, analizirali odgovore, poslali ih konsultantu i dobili izvještaj o angažiranosti koji smo dijelili na svim nivoima. Zatim bismo prikupili sve planove menadžera i sve bi počelo ispočetka iduće godine'', kazala je Adams na Drive konferenciji.

Ocjenjivanje zaposlenih

To je u praksi značilo da bi se postavili ciljevi na početku godine, a na kraju se ocjenjivala uspješnost zaposlenih.

''Dala bih im alat koji im je trebao pomoći planirati budućnost. Ti alati nikada nisu doista funkcionirali, a sada pogotovo.  Sada živimo u svijetu koji se mijenja brzo, a mi nastavljamo voditi i razvijati svoje ljude na iste načine'', ističe Adams.

Adams je u svom izlaganju navela najčešće greške koje kompanije prave u odnosu prema zaposlenima, kao i neke pozitivne prakse koje su doprinijele većem rastu produktivnosti.

Ona ističe da najčešća greška koju kompanije i HR direktori prave jeste ta da se prema zaposlenima odnose kao prema djeci, a ne kao prema odraslim osobama. Pojašnjava da postoje dva oblika roditeljstva.

''Prvo je briga, gdje se brinemo o njima, kada odjel za ljudske resurse postane dadilja. I imamo kritičke roditelje, gdje pokušavamo zaštititi svoju organizaciju od zaposlenika koji se ne ponašaju prema pravilima'', kaže Adams.

Nekada se prema zaposlenima odnosima kao prema djeci, kaže Adams/Licencirane fotografije/Drive konferencija

Kako pojašnjava, ključni trenutak je taj gdje menadžeri kreću s pozicije gdje ne vjeruju ljudima da će koristiti svoj sud kako bi postupili najbolje za sebe.

''Kada sam radila na BBC-ju, desio se jedan slučaj koji na najbolji način ilustrira ovo. Sjedila sam za svojim stolom i počeo je padati snijeg. Tada su mi rekli da je vrijeme da pošaljem e-mail svim zaposlenima, u kojem ću navesti da mogu ići kući zbog vremena. Šta ako ne vide e-mail? Samo će sjediti i čekati dok se snijeg gomila. Većina odraslih ljudi je potpuno sposobna donijeti prosudbu o vremenu na svom putovanju do posla i s posla. Ali nešto u nama nas je natjeralo da osjećamo da se brinemo o njima. I to stavlja nas i lidere u čudan položaj".

S druge strane su kritički roditelji koji pokušavaju spriječiti loše ponašanje. Loši zaposlenici su uglavnom manjina, ali kompanije oblikuju pravila, politike i postupke te manjine. Jedan od primjera je probni rad. Prema istraživanju kompanije Virgin Atlantic, samo dva zaposlenika od 10.000 nisu zadovoljila na probnom radu.

''Sve politike i postupci oblikovani su oko te male manjine ljudi koji će se loše ponašati. Ali šta je s većinom? Dakle, prestanimo propisivati ciljeve, politike i postupke jer ne vjerujemo menadžerima, jer ne vjerujemo ljudima da će se snaći u ovom svijetu. Polazimo s pozicije povjerenja'', naglašava Adams.

Vjerujte svojim zaposlenima

To podrazumijeva da će lideri vjerovati da će se njihovi zaposleni pristojno ponašati, da će željeti doći na posao i dobro raditi svoj posao, dobro se ponašati prema kolegama.

''Menadžeri moraju ocijeniti šta je ispravno za tog pojedinca u toj situaciji, a ne raditi stvari za njih. Radi se o tome da zaposlenici preuzimaju odgovornost za sebe i uzimaju uspješnost svoje karijere u svoje ruke'', kaže ona.

Jedan od primjera pozitivne prakse jeste ona koju primjenjuje kompanija Telenor. Njihova metoda podrazumijeva čvrsto-labavo-čvrsto. To znači da menadžeri jasno postave svoje ciljeve i očekivanja, a na zaposlenima je da biraju kako će obaviti svoj posao. Dopuštaju inovacije, dopuštaju autonomiju. Stvaraju okruženje u kojem ljudi mogu obaviti svoj posao na najbolji način koji njima odgovara. A onda opet na kraju traže odgovornost za obavljeni posao.  

''Trebamo zaposlenima omogućiti da osnaže i prema njima se odnositi kao prema odraslima'', pojašnjava ona.

Zanimljivu praksu primjenjuje i kompanija HubSpot, koja uopće nema definirane politike i pravila prema zaposlenima. Oni se vode principom 'Pametno prosuđuj'.  To znači da se vjeruje zaposlenima da će donositi mudre odluke u pogledu onoga što je potrebno za obavljanje posla ili odnosa s kolegama, umjesto da se uvijek oslanjaju na pravilo, politiku ili proces koji je HR postavio.

Ono što je pozitivno uticalo na razvoj povjerenja prema zaposlenima jeste hibridni rad. Međutim, sada poslije Covida čini mi se da idemo unazad kaže Adams.

"Ono što radimo ponovo je da iz centra na vrlo roditeljski način kontroliramo zaposlene. Sada se zaposlenima kaže da mogu imati fleksibilnost, ali tri dana u sedmici, ostala dva dana rade iz ureda'', pojašnjava ona.

Kompanija Swiss Re je regulirala to tako da se vodi principom 'Oblikujte svoj način rada'. To znači da zaposleni mogu birati način kako će raditi, kada će raditi i odakle. Naravno, to treba da odgovara njima, kompaniji, klijentima.

Kompanija CPS ima princip 'Svrha i vrijednost'. Timovi se sastaju u uredu onda kada postoji svrha i kada će se time postići neka vrijednost.

Kada je riječ o ocjenjivanju učinka zaposlenih, Adams objašnjava da kada menadžer sjedne sa zaposlenikom i daje mu povratnu informaciju o izvedbi, to ima isti učinak na mozak kao kada nas neko juri u mračnoj ulici.

''To je trenutno isključivanje. Ono što želimo od ljudi je da upravljaju svojom izvedbom. Želimo da budu voditelji igre i da bi to postigli, moramo im omogućiti da sami to pokušaju. Svi KPI-evi i brojevi idu u pravom smjeru kada polazimo s pozicije povjerenja'', ističe Adams.

Individualni pristup

Kao primjer navodi kompaniju Vistaprint, koja je izbacila obrasce za ocjenjivanje zaposlenih.

"Izbacili su ocjene, kao i mnoge druge organizacije sada. Njihov menadžer postaje njihov trener koji im pomaže da razumiju povratne informacije. Zaposlenici su ti koji postavljaju ciljeve u pogledu razvoja svoje karijere. Nije na kompaniji da postavlja te ciljeve. Kompanija je tu da pomogne, ali konačni ishod je na vama", pojašnjava Adams.  

Ono što zapravo kompanije trebaju jeste prije svega odnositi se prema zaposlenima kao prema odraslima, a ne kao prema djeci. Drugi segment na kojem kompanije trebaju raditi jeste uvesti individualni pristup prema zaposlenima.

"Svi ljudi su različiti. Ne možemo koristiti isti obrazac na svim zaposlenima. Moramo pronaći načine da udovoljimo individualnim potrebama i željama. Sada vidim HR timove koji stvaraju okoline gdje postoji širok izbor, gdje se zadovoljavaju individualne potrebe i želje. I jedan od načina da to postignete je da pomognete svojim liderima da razumiju šta motivira i potiče ljude koji rade za njih", kaže Adams.

Kompanije moraju pronaći načine da udovolje individualnim potrebama i željama/Depositphotos

Kompanije i lideri sada prilagođavaju svoj stil vođenja kako bi zadovoljili različite potrebe pojedinaca u svom timu, kako bi dobili najbolje od njih, tako da ih mogu smatrati saradnicima.

"Standard Chartered preusmjerio je sredstva namijenjena razvoju lidera s najvišeg nivoa (jer takvi lideri obično nisu spremni za promjene) u razvoj prema mladim liderima, onima koji su gladni, otvoreniji i ambiciozniji'', kaže Adams.

Adams ističe da nema nijedne savršene organizacije, ali da kompanije moraju raditi na svom odnosu prema zaposlenima kako bi ih zadržali i kako bi kroz njihovo lično zadovoljstvo postigli bolje rezultate.

''Nijedna organizacija nije savršena, ali ono što vidim je da samoproučavanje daje izvrsne rezultate'', zaključila je Adams.