Metode i tehnike upravljanja neraskidivo su isprepletene s naslijeđenim kulturnim normama, vrijednostima i običajima. Ovi elementi kolektivnog mentaliteta oblikuju načine na koje je organizirana upravljačka struktura kompanija u različitim dijelovima svijeta. Hofstedeova teorija kulturnih dimenzija pruža uvid u varijacije u stilovima menadžmenta na koje utječu različiti kulturni čimbenici.
Naravno, tehnike upravljanja razlikuju se ovisno o veličini poduzeća. Tradicionalne kulturne norme imaju veći utjecaj na upravljanje malim poduzećima nego srednjim, a posebno velikim. Što je kompanija veća, to tehnike menadžmenta više teže jednoobraznosti koju modeliraju globalni utjecaji.
Međutim, čak i kada je riječ o međunarodnoj korporaciji koja posluje na, recimo, Balkanu, ona se i dalje oslanja na radnu snagu i menadžerski kadar datog područja, što znači da će uspostavljeni kolektivni mentalitet igrati ulogu, htio to najviši rukovodeći kadar kompanije ili ne.
Globalne tehnike upravljanja i struktura tvrtke mogu slijediti jedan obrazac, dok se lokalni ljudi koji pronađu posao u navedenoj tvrtki prvenstveno oslanjaju na svoje osobno iskustvo i društvene navike. Treba uzeti u obzir da ono što nazivamo globalnim tehnikama upravljanja uglavnom dolazi iz zapadnoeuropskog i američkog iskustva upravljanja kompanijama, što podrazumijeva mentalitet od kojeg odstupaju različite svjetske makroregije, pa tako i balkanska.
Praktično gledano, samo mali broj ljudi koji se školuju izvan Balkana ili se usavršavaju na Zapadu moći će se u potpunosti uklopiti u globalne tehnike menadžmenta, dok će ostatak radne snage i rukovodećeg osoblja moći manje ili više uspješno oponašati izvana zadane standarde. Stoga ne treba odbacivati utjecaj mentaliteta na menadžment, čak ni u uvjetima ubrzane globalizacije.
Tehnike menadžmenta
Osim kolektivnog mentaliteta, kulturnih normi i vrijednosti, utjecaj na tehnike menadžmenta ima i prethodno iskustvo s različitim oblicima ekonomskog sustava. Na području bivše Jugoslavije gotovo pola stoljeća dominantan je bio komandni model gospodarstva s elementima socijalističkog samoupravljanja. To znači da su čitave generacije odgajane da u okviru radne etike daju prednost solidarnosti i kolektivu umjesto konkurenciji i individualizmu.
Depositphotos
Treba napomenuti da je taj sustav u praksi bio autoritaran, iako nominalno kolektivistički, a odluke u upravljanju poduzećima donosile su se jednostrano, uz njegovanje poslušničkog modela ponašanja. Iako je to razdoblje iza nas već nekoliko desetljeća, njegovi odjeci još uvijek odzvanjaju u postjugoslavenskim generacijama koje su trenutačno radno sposobne.
Kao i svaki kolektivni mentalitet, balkanski ima svoja pozitivna i negativna opća obilježja. Mentalitet treba razlikovati od osobnih karakternih osobina, koje se razlikuju od osobe do osobe. Mentalitet predstavlja opće modele ponašanja koji čine društvenu sliku.
Neke od pozitivnih osobina balkanskog mentaliteta su: prilagodljivost, domišljatost, naviknutost na krizne situacije i rad pod pritiskom, druželjubivost i sklonost horizontalnoj demokratičnosti, koja se ponekad prelijeva u svoj negativni pandan – anarhičnost.
Neke od negativnih značajki balkanskog mentaliteta su: nepovjerenje u kolektiv, što dovodi do čestog "hvatanja krivina" , nepoštivanje zadanih rokova i parametara postavljenih zadataka po sistemu "lako ćemo" , nedovoljna disciplina i slabo prihvaćanje autoriteta.
Na području bivše Jugoslavije gotovo pola stoljeća dominantan je bio komandni model gospodarstva s elementima socijalističkog samoupravljanja. To znači da su čitave generacije odgajane da u okvirima radne etike na prvo mjesto stavljaju solidarnost i kolektiv umjesto natjecanja i individualizma.
Balkanski mentalitet je takav da može dati zaposlenika koji je sposoban postići puno i ostvariti visoku razinu kreativnosti, ali samo ako je pravilno motiviran i ima dovoljno prostora za samostalan rad, a kontrola njegova učinka provodi redovito, ali s distance. Što je upravljačka struktura rigidnija i autoritarnija, balkanski zaposlenik počinje pronalaziti načine da izbjegne autoritet što je više moguće i počinje glumiti umjesto da radi produktivan posao. Bitno je i kako je tim sastavljen jer će prisutnost pojedinaca koji zbog osobnih karakteristika imaju želju izgarati od rada na poslu zapravo djelovati demotivirajuće na tipične balkanske zaposlenike koji će početi prebacivati svoj dio posla takvim 'gorućim' pojedincima.
Tajne produktivnosti
Navedene specifičnosti (zapadnog) Balkana teško se mogu ispeglati jednostavnom primjenom globalnih tehnika menadžmenta jer podrazumijevaju drukčiji mentalitet od onog s kojim se mora nositi svaki poslodavac na području bivše Jugoslavije. Tu leži jednostavno objašnjenje za, primjerice, znatno produktivniju podružnicu iste europske banke u Njemačkoj nego u Srbiji ili Hrvatskoj.
Tu je i odgovor na vječno pitanje kako su ljudi s Balkana produktivniji u zapadnim zemljama nego u svojima. Prvo, ljudi koji doseljavaju s postjugoslavenskog prostora predstavljaju najpoduzetnije ljude u datom društvu, koji riskiraju puno kako bi napredovali u životu. Drugo, istrgnuti iz balkanskog okruženja, a prilagodljivi kakvi već jesu, vrlo brzo se prilagođavaju radu u srednjoeuropskim ili sjevernoeuropskim radnim kolektivima, postižući čak i bolje rezultate od tamošnjeg prosjeka. U konkurentskoj zapadnoj sredini, balkanski zaposlenik ima priliku pokazati sve svoje pozitivne strane, bez onih negativnih koje mu omogućuje kolektiv koji je napustio.
U tom smislu balkanski mentalitet omogućuje određenu razinu uspješnosti u skladu s modelom "sam svoj gazda". Velik broj malih poduzeća diljem bivše Jugoslavije svjedoči o visokoj produktivnosti Balkanaca kada rade za svoj, a ne za tuđi račun. Odsutnost hijerarhije također djeluje kao pozitivan faktor. Čimbenici negativnog rasta malog poduzetništva u cijeloj bivšoj Jugoslaviji mogu biti visoki državni porezi i sustavna korupcija, a nikako neproduktivnost poduzetnih ljudi s naših prostora.
Opisani model "sam svoj gazda" predstavlja prepreku u širenju poslovanja, odnosno prelasku iz malog u srednje poduzeće, pa i dalje. Gazdinski mentalitet izravne kontrole i mikromenadžmenta smanjuje produktivnost balkanskih poduzeća koje premašuje razmjere malih poduzeća. Ono što je gazdu malog biznisa učinilo uspješnim, čini ga neuspješnim na višoj razini. Stoga su srednje i velike tvrtke produktivnije ako uđu u partnerstvo sa zapadnim tvrtkama ili pak prodaju dio svog udjela u tvrtki, razvodnjavajući time gazdinski mentalitet na višim razinama razvoja poslovanja.
Bloomberg Mercury
Tech kompanije i holakracija
Postoje sektori gospodarstva u kojima se, iz nužde, tradicionalni balkanski stilovi upravljanja kombiniraju s modernim tehnikama. U pravilu su to tvrtke iz tehnološkog sektora.
U Srbiji stilovi upravljanja često odražavaju jedinstvenu mješavinu tradicionalnih vrijednosti i inovativnih praksi. Na primjer, gejming kompanije usvojile su agilne metodologije upravljanja kao što su scrum i kanban kako bi poboljšale produktivnost i prilagodljivost. Ove tehnike omogućuju timovima da brzo reagiraju na promjene u zahtjevima tržišta i promiču kulturu stalnog poboljšanja. Također, srpske tvrtke često daju prednost neformalnim mrežama i osobnim odnosima, poznatim kao "veze", koji igraju ključnu ulogu u procesima donošenja odluka i pregovora u poslovanju.
Slično tome, u Hrvatskoj su suvremene tehnološke tvrtke usvojile decentralizirani pristup upravljanju poznat kao holakracija. Ovaj model raspodjeljuje autoritet i moć donošenja odluka između samoorganizirajućih timova, promičući agilnost i inovativnost. Hrvatski stilovi upravljanja također naglašavaju transparentnost i inkluzivnost, s fokusom na otvorene komunikacijske kanale i redovite mehanizme povratnih informacija kako bi osnažili zaposlenike i poboljšali organizacijske performanse.
U Sloveniji napredne telekomunikacijske tvrtke prihvaćaju načela lean managementa kako bi optimizirale proces rada i eliminirale gubitke. Lean metodologije poput mapiranja tokova vrijednosti i japanskog principa stalnog poboljšanja – kaizen omogućuju slovenskim tvrtkama u danom sektoru optimizaciju operacija i poboljšanje učinkovitosti. Dodatno, slovenski stil upravljanja naglašava participativni stil vodstva, gdje lideri aktivno uključuju zaposlenike u procese donošenja odluka i rješavanja problema kako bi potaknuli osjećaj vlasništva i angažiranosti.
Općenito, Balkan predstavlja dinamičan upravljački krajolik, karakteriziran kombinacijom tradicionalnih vrijednosti i inovativnih tehnika, iako se čimbenici poput kolektivnog mentaliteta sporo mijenjaju, kao i svugdje.
.webp){kind=icon}
