.webp){kind=icon}
Godinama smo mogli slušati kako su veliki tehnološki ulagači poput Elona Muska, Jeffa Bezosa ili Marka Zuckerberga vizionari 21. vijeka, a ne predstavnici stare preduzetničke škole. I baš zbog toga su vijesti o masovnim otpuštanjima u kompanijama Twitter, Amazon ili Meta Platforms u potpunom neskladu s dugoostvarivanim imidžem.
Daleko od inovativnosti, ova otpuštanja zapravo predstavljaju oživljavanje korporativne strategije koja se odavno pokazala promašenom. Nastave li tako, historija nas uči da će ti tehnološki lideri u najboljem slučaju ozbiljno zakinuti svoje kompanije.
Bloomberg
Masovna otpuštanja potiču iz 19. vijeka, kada su veliki industrijski koncerni u trenucima finansijske krize ili sezonskih fluktuacija jednostavno otpuštali ljude - iako su ih često ponovo zapošljavali kada bi loša vremena prošla.
Ka kraju 19. vijeka teške industrije, poput proizvodnje čelika, u želji da smanje zavisnost od radnika, počeli su sve češće koristiti mašine. Ti potezi su uspješno dizali profit i produktivnost, ali i umanjivali snagu i važnost vještina radnika.
Ipak, u toku tih procesa dogodilo se nešto zanimljivo. Srednji menadžment, koji je sve više preuzimao glavnu ulogu u poslovanju kompanija, shvatio je da zapošljavanje i otpuštanje velikog broja zaposlenih stvara visoke troškove. Masovno otpuštanje da bi se nekoliko mjeseci ili godina kasnije ponovo masovno zapošljavalo jednostavno nije bilo efikasno i isplativo.
Životna privrženost
Zbog toga su menadžeri počeli nastojati da izbjegnu velike oscilacije u broju zaposlenih. Odluke o otpuštanjima i zapošljavanjima, što je nekad bilo u vlasti neposrednih šefova, postale su birokratizovane u takozvanim kadrovskim dijelovima koji su se brinuli da smanje velike fluktuacije i otvore put za pomaknuća.
Rezultat je bio stabilnost posla i često životna privrženost jednoj kompaniji. Štaviše, to je postala norma, kako za one s bijelim, tako i za one s plavim ovratnicima.
Mark Zuckerberg/Bloomberg
Taj je sistem doživio pravi vrhunac u 50-im i 60-im godinama prošlog vijeka, kada su djelovali jaki radnički pokreti i postojala politička predanost punoj zaposlenosti.
I onda se sve raspalo. Američke kompanije su nesposobne boriti se sa stranom konkurencijom, počele zaostajati. Krajem 1970-ih kompanije su počele smanjivati radnu snagu kako bi vratile konkurentnost.
Ta su otpuštanja u kompanijama poput Boeinga ili General Motorsa proizvela opšti bijes, naročito zato što su bolje obrazovani zaposleni i srednji menadžment također bili zahvaćeni.
Srceparajuće priče o cjeloživotnim zaposlenima, koji su otpušteni neposredno prije penzije, postale su uobičajene. Ipak, većina čelnih ljudi je u kompanijama uspjela uvjeriti akcionare da je to nužnost. Štaviše, berze su počele pozdravljati masovna otpuštanja, vidjevši to kao znak da su uprave preduzimale "nužne korake" da vrate preduzeća na put uspjeha.
Ipak, krajem 1980-ih se počelo javljati sve više suprotstavljajućih glasova koji su iznosili neugodnu istinu. Smanjivanje radne snage nije donosilo željene učinke poput smanjivanja troškova, manje birokratije i veće produktivnosti. Kompanije su, umjesto da iz procesa izađu u dobroj formi, jednostavno nastavile tek preživljavati.
Anketa provedena 1991. godine među čelnim ljudima u kompanijama, koji su provodili masovna otpuštanja, pokazala je da je manje od trećine reklo da je profit porastao prema očekivanju. Čak su i cijene akcija, nakon što su u prvi trenutak porasle zbog vijesti o otpuštanjima, u narednim mjesecima ponovno gubile na vrijednosti.
Ljudski kapital
Jedna druga anketa je pokazala da je više od polovine kompanija doživjelo pad produktivnosti nakon smanjenja broja zaposlenih.
Jeff Bezos/Bloomberg
Dio problema leži u zaposlenima koji su ostali na poslu. Naime, jedno je istraživanje pokazalo da nakon velikih otpuštanja oni postaju neskloni riziku te su usredsređeni na sebe, što je učinak suprotan željenom.
"Nema dokaza da produktivnost većinom raste nakon restrukturiranja", utvrdila je druga studija.
Ipak, praksa nije mogla biti prekinuta preko noći, jer je sama ideja da smanjenje troškova za zaposlene može povećati profit bila previše privlačna.
Ipak, postupno se počela razvijati nova vrsta konsenzusa u visokom menadžmentu da je masovno otpuštanje rizična strategija koja je, premda je ponekad nužna i čak korisna u vrlo specifičnim situacijama, uglavnom izložena velikim rizicima.
Posebno otpuštanja ugrožavaju profitabilnost ako se radi o kompanijama s velikim ulaganjem u ljudski kapital, a relativno malim u fizički.
Ovo posljednje se upravo odnosi na Metu ili Twitter. Oni nisu General Motors s velikim investicijama u mašine, robote ili fabrike.
Kapital tih kompanija je gotovo u cijelosti vezan za njihove zaposlene. Izvan kruga softverskih inžinjera ili upravitelja sadržajem teško da imaju neku fizičku imovinu.
Ipak, ništa od ovoga navedenog nije zaustavilo Muska ili Zuckerberga da očnu masovno otpuštati. Nakon što je Musk prepolovio broj od sedam hiljada zaposlenih, a Zuckerberg najavio otpuštanje 11 hiljada ljudi, čini se da postaje sve jasnije koliko su ti potezi glupi. Musk je već odlučio povući neke od odluka o otpuštanju. Ipak, Amazon je u međuvremenu najavio svoj prilog toj priči.
Oni koji žele da ti tehnološki divovi prežive, ali ne nužno i njihovi čelni ljudi, moraju se strpjeti.
Više je istraživanja posljednje tri decenije pokazalo da su menadžeri koji su provodili masovna otpuštanja na kraju završili dobivši isto obavještenje.
